Los errores más comunes en la gestión de proyectos

La gestión de proyectos moderna tienen como objetivo principal alcanzar objetivos específicos en lo que se denomina técnicamente la “triple restricción”: dentro de los límites de un presupuesto concreto (costos), un marco de tiempo definido para su ejecución (tiempo y alcance) y cumpliendo con los altos estándares establecidos (calidad). Expresado en otras palabras, un adecuado direccionamiento estratégico puede hacer de un plan una carrera ganada desde el principio o por el contrario, una competencia perdida en la meta. No basta simplemente con la experiencia técnica, sino que para asegurar el éxito del proyecto se debe destinar un 80% del tiempo a las actividades relacionadas con esta materia.

Según el PMI (Project Management Institute, siglas en inglés), cuyo manual es el referente de estandarización de las buenas prácticas en la dirección y gestión de proyectos, para llevar a cabo el programa de trabajo de un plan existen cinco áreas de procesos que deben ser tenidas en cuenta para asegurar su éxito: 1) el inicio donde una idea se convierte en una propuesta de proyecto que contempla todo lo necesario para su realización, 2) la planeación donde se hace la conversión a un plan maestro, 3) la ejecución que implica la puesta en marcha del cumplimiento de los objetivos estratégicos, 4) el cierre como un balance general del trabajo realizado y 5) la etapa de seguimiento y control donde se realizan tareas de revisión y corrección durante el desarrollo del proyecto.

En la administración de proyectos existen un conjunto de restricciones que deben ser consideradas en la planeación y ejecución del proyecto que se dividen en cuatro factores: 1) el tiempo que debe ser desglosado en actividades y tareas para finalizar todos los componentes del plan, 2) los costos que requieren de un riguroso control financiero para que las actividades no consuman más recursos de los previstos y estén disponibles oportunamente para su uso, 3) el alcance cuyo control de gestión exige una medición cuantitativa de las actividades según los avances o retrasos en el cronograma y 4) la calidad en la entrega del producto final que, en el caso de proyectos grandes, tiene un impacto significativo en las demás variables.

 

Proyectos condenados al fracaso

Se observa que la realidad de muchos proyectos de gran envergadura terminan convirtiéndose en un fracaso, dado que no se tuvieron en cuenta las restricciones en costos, tiempo, alcance y calidad. Peor aún, la causa principal de las fallas de un plan radica en las deficiencias en la planificación del mismo y que se deriva en diez aspectos: 1) no incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos planteados, 2) no dar participación en su elaboración a las personas responsables de implementar las actividades correspondientes, 3) plantear agendas irreales al no entender el conflicto de manejar los intereses contrapuestos de tales restricciones, 4) la falta de definición del rol del administrador, 5) fallos en la comunicación del equipo de trabajo, 6) un control de gestión inapropiado, 7) no realizar informes de avances periódicos, 8) pérdida de la visión de conjunto a raíz de la microgerencia, 9) no comparar el estado del proyecto con el plan original y 10) no planificar la administración de los riesgos potenciales.

En efecto, para poder entender más a fondo los altos índices de fracasos en la planeación estratégica y la gestión de proyectos, a continuación se muestra una lista brindada por el especialista Lonnie Pacceli como un recordatorio de lo que NO se debe hacer para que el plan a llevar a cabo no se convierta en la siguiente víctima de la alta tasa de mortalidad de proyectos que suele ser característica en varios sectores de la administración pública y de muchos países en vía de desarrollo en general:

 

No tratar con el problema correcto

Todo proyecto parte de la necesidad de resolver un problema, ya sea que se trate de una barrera que nos impide avanzar o de una oportunidad para hacer algo mejor. Esto se debe a que la misión no está articulada de forma realista, no se comprende claramente la dimensión de la crisis o dificultad que se pretende resolver o se pierde el enfoque en el conflicto raíz al prestarle atención a asuntos secundarios. Por tal motivo, es imprescindible articularla claramente en lo que hay que hacer, cuándo se debe hacer y cómo se medirán los resultados, respondiendo a las prioridades del patrocinador o reconocer sin complejos que es algo que por el momento no es de interés común.

 

Diseñar lo que no era

Esto sucede porque el proyecto no estaba alineado correctamente en todas sus dimensiones y no se ha dejado participar al cliente como es debido. Una mayor participación en su diseño es directamente proporcional a su éxito, evitando el error de realizar un bosquejo o plano en el que luego se descubre que ciertos detalles se han hecho de forma errónea u omitido por completo, debido a la premura de los equipos de trabajo por presentar “resultados efectivos” o aparentar que son productivos en sus funciones, perdiendo el encadenamiento de los eslabones del proceso en la transformación del producto final y más grave aún, incluir todas las ineficiencias presentes sin intención alguna de mejorarlo en el futuro.

Es importante escuchar al cliente y tener la humildad de parar o ralentizar el proyecto, asegurándose de que el diseño cumple con las necesidades organizacionales y mantenerse fieles a la finalidad del proyecto, evitando cualquier distracción. Para ello resulta positivo fijar el alcance del plan estratégico haciendo constar qué cuestiones tratará y cuáles no, obteniendo el visto bueno antes de comenzar y fijar unos límites para efectuar modificaciones según las necesidades actuales, así como marcar hitos en el camino que indiquen que se van completando etapas y modelar los diseños del sistema o mapa de procesos.

 

Utilizar la tecnología equivocada

La elección de esta variable depende del entorno donde se desenvuelve el proyecto y repercute en la cultura corporativa de cada asociación. Por lo general, existen vicios gerenciales en el contexto latinoamericano de emplear modas administrativas (denominadas técnicamente como “tecnologías de gestión”) como soluciones fantásticas en los proyectos organizacionales, sin entender a cabalidad la naturaleza de su tratamiento y el contexto de aplicación de dichas herramientas o metodologías para su perfecto cumplimiento. El error más común en este caso es extrapolar los resultados de un escenario particular y creer ingenuamente que se obtendrán los mismos en el otro, pasando por alto dichas consideraciones.

Se debe tener mucho cuidado con aquellas tecnologías novedosas cuya eficiencia no ha sido demostrada y en dicho caso, es preferible aprender de la experiencia de otros que ya la hayan implementado. Asimismo, evitar la utilización de aquellas que no cubran las necesidades funcionales del proyecto, que presenten constantes fallos ante el volumen creciente de información, cuando se tarda más de lo debido en solucionar problemas y se carezca de las aptitudes técnicas para manejarlas. Lo recomendable es hacerles pruebas hasta asegurarse por completo que van a funcionar o en su efecto, dejar de usarla a tiempo cuando se detecte que no sirve para ningún fin.

 

No diseñar una buena agenda

Se suelen ignorar pasos fundamentales o no se asigna suficiente tiempo a determinadas tareas. En teoría, la agenda luce muy bien sobre el papel, pero está alejada de la realidad por diversos factores: los extremos de tener excesivos o nulos detalles, cuando no se refleja la relación de dependencia entre las distintas tareas, el proyecto se demora mucho más tiempo del planeado, las tareas no producen resultados útiles o no existe una comprensión del proyecto. No hay nada mejor que la claridad y consulta con el equipo de trabajo para tener un mayor acercamiento con la realidad, estando al tanto de la evolución del plan de acuerdo y verificar previamente si es factible o no realizar actividades en paralelo.

 

No contar con el patrocinador adecuado

Es un aspecto crítico desde el principio, ya que esta persona se caracteriza por sufrir las consecuencias del statu quo y ser el mayor beneficiario de la realización del proyecto. Su participación es activa en la elaboración de la misión del proyecto, tiene autoridad en la toma de decisiones, reasignar recursos de otros lados para completar un plan determinado, estar dispuesto a defenderlo ante terceros y reunirse periódicamente con los beneficiarios. También es bueno contar con un equipo que camine en la misma visión que apoye en los asuntos que no se pueden resolver fácilmente, eliminen las restricciones presentes, respalden los cambios que se produzcan en el plan, asesoren sobre aspectos de trabajo en el diseño e implementación del producto final, indiquen otras fuentes de consecución de recursos y hagan recomendaciones sobre asuntos más allá de mi alcance o posibilidad.

No se puede elegir al patrocinador equivocado que sea indiferente al cumplimiento de nuestros propósitos, que no tenga la capacidad de entender el proyecto o que su posición sea insignificante para generar influencia, dado que no se podrá contar con su respaldo incondicional. Nada mejor que un socio interesado, bien informado y activo a la hora de brindar su apoyo, que aclare sus expectativas sobre el proyecto, que escuche y comprenda con claridad qué es lo que se precisa para obtener buenos resultados. En caso de llegar a retirar su apoyo, debería haber quedado establecido de antemano la posibilidad real de que este llegue a paralizarse por completo.

 

El equipo no congenia

Un equipo de trabajo actúa como una orquesta bien estructurada donde cada miembro comprende su papel en la ejecución del proyecto y lo desempeña de forma adecuada, pero se desafina cuando la organización no es clara y los papeles no están bien trazados, así como suele existir discordia entre sus miembros y se culpan en público en sus errores; cuando no se cuenta con un principio rector que guíe toda acción, no se responsabiliza a nadie por la implementación del plan ni celebran las victorias como deberían.

Esto se traduce en una confusión reinante respecto a las tareas que cada quien debe hacer, discusiones improductivas y falta de cooperación entre los partícipes del equipo.Lo más aconsejable es reunir a puerta cerrada al equipo de trabajo hasta que cada elemento vuelva a su sitio, o sacarlo a un lugar más distendido que ofrezca una charla amistosa sobre el proyecto. No falta el integrante que se comporte de manera conflictiva y esté arruinando el trabajo, lo que obliga inexcusablemente a un encuentro cara a cara que solvente el problema lo antes posible. Es crucial que el líder funcione como el elemento aglutinador y de fuerza, tratando de romper el hielo y no temiendo a reírse de sí mismo.

 

No involucrar a la gente adecuada

Es usual encontrar a una persona que ha provocado ralentizar su avance o peor aún, provocar la ruina del mismo. En el diseño de un plan, debemos reflexionar seriamente sobre las personas que deben tomar parte del mismo, ya que una mala selección del equipo de trabajo es el resultado de la definición de quién es el cliente, la no recurrencia a gente que podría contribuir con su ayuda en asuntos específicos del proyecto y cuando no se ha identificado a aquellos que pueden catapultarlo hacia el éxito o el fracaso, con el fin de manejar sabiamente la relación con ellos. Nunca debe ser una opción contratar a personas que hacen demasiadas preguntas, reunir a las partes interesadas que no habían sido invitadas o que tardan más de la cuenta en resolver determinados aspectos del mismo. Se recomienda recurrir a alguien que nos ayude a salir del atolladero, incluyendo al patrocinador y estar abiertos a realizar ajustes en el enfoque y alcance del plan, si no se ha involucrado al grupo conveniente desde el principio.

 

No comunicar adecuadamente lo que estamos haciendo

Es importante elaborar y ejecutar un plan de comunicaciones sólido para que el proyecto alcance buenos resultados a través del diseño de una matriz que contenga el público objetivo, el tipo de comunicación que se va a recibir, el propósito de la misma, quién la emite, la frecuencia en la que se realizarán y el medio de envío. Lo recomendable es expresar claramente qué se espera que haga el receptor, ya que suele ser usual el denominado efecto “teléfono roto”: el excesivo número de preguntas sobre cuestiones que ya han sido explicadas, la repetición de interrogantes desde diferentes fuentes, las malas interpretaciones sobre tareas y actividades específicas, la ambigüedad en el mensaje, etc.

 

No prestar atención a los riesgos del proyecto ni a cuestiones administrativas

Todo plan conlleva asumir un conjunto de riesgos, ya sea que se conozcan desde el principio, otros que pueden surgir en un momento determinado y/o los que estarán hasta el final del mismo. El mayor peligro en el diseño e implementación de un plan es cuando se convierten dichos riesgos en una realidad, por lo que se convierte en un imperativo categórico prever una lista de aquellos que supondrían una amenaza para el proyecto y tener a la mano un conjunto de políticas de choque para hacerles frente cuando surjan, mientras se apela al patrocinador y el comité principal para que sean salvavidas en caso de naufragio.

 

Excederse más de lo que se esperaba en los costos del proyecto

Todo administrador debe saber manejar su presupuesto de forma que las variables temporales no afecten el resultado final del mismo, por lo cual es bueno estimar los cálculos y proyecciones de los recursos económicos totales que se van a emplear en el plan, dado que hacer lo contrario e invertir más de lo previsto ponen en entredicho su credibilidad. Con base en ello, se recomienda enfrentar las restricciones financieras a través de utilizar recursos más eficientes, rediseñar procesos para disminuir costos, eliminar vicios de trabajo con acciones e insumos que no agregan ningún valor a la actividad, reasignar recursos ociosos para aprovechar la capacidad instalada subutilizada, revisar precios y sistemas de adquisición, contar con un fondo de contingencias y emergencias frente a imprevistos, así como garantizar que los desembolsos se encuentren disponibles.

La petición de recursos adicionales debe ser sustentada con una versión clara de los hechos para justificar dicha medida, verificar si se pueden hacer recortes, prever la realización de trabajos que pueden llegar a ser inesperados, tener información precisa de la distribución porcentual de las inversiones y gastos, así como hacer las estimaciones de los cálculos con información realista y creíble de los costos finales. Por otro lado, la viabilidad de un proyecto se determina por la construcción de un flujo de caja cuyos indicadores sean positivos para su aceptación y la rigurosidad de su evaluación es de carácter obligatoria para evitar caer en la penosa situación de los costos hundidos, los cuales pueden significar la muerte del mismo proyecto.

 

No comprender ni informarse del progreso del plan

Cuánto más conciso sea un informe de situación, más eficaz resultará para comunicar con claridad a todas las partes interesadas en qué punto del plan nos encontramos. A pesar de todo, es una utopía pensar que todo proyecto se desarrolla perfectamente según lo planeado, que no va a haber problemas de costes ni imprevistos en la gestión o no van a ocurrir los riesgos identificados. Es relevante asignar el orden en que se van a ejecutar las tareas y el tiempo en que se tardará en completar cada una de ellas, informando de manera oportuna su estado de avance o retroceso y ser realistas a la hora de proyectarlas.

Es un error no llevar un registro de aquello que se ha realizado o no mantenerlo actualizado, no hacer reuniones periódicas, no preparar los informes de situación y por último, no tomar medidas inmediatas cuando surge un problema. Esta circunstancia deriva en situaciones anormales donde el equipo de trabajo y las partes interesadas interrogan con frecuencia sobre el avance del proyecto, o que ante la aparición de un problema nadie tenga claro quién debe resolverlo ni la fecha límite para resolverlo. Ser realistas y hacer seguimiento continuo de su evolución serán la clave para evitar que se formen escollos de tal envergadura.

 

Intentar hacer demasiado

El deseo de complacer a todo el mundo nos hace prometer imposibles y realizar cosas más allá de lo sensato, lo que incide negativamente en la productividad real del trabajo (se cumple poco, todo se hace mal o la entrega de los resultados ocurre a destiempo). Por lo general, el caldo de cultivo de un activismo desbordante es la mezcla entre expectativas sobredimensionadas de los clientes y la ambición desmedida de los directores de proyectos, donde además se sobrepasan los límites de ejecución con sobrecarga de trabajo y estrés en el sistema, debido a la no calibración del alcance en el diseño del plan. Se debe aprender a decir y mantener un NO frente a actividades que no podemos realizar o se nos escapan de las manos.

 

No realizar suficientes pruebas

Las simulaciones gerenciales son ensayos que se realizan para asegurarse que todo aquello que debe suceder, suceda tal cual cómo hemos planeado. No obstante, suelen verse como inversiones extraordinarias que se hacen para salir del paso o en el peor de los casos, ser restringidas ante el desgaste de las tareas previas. Los mejores planes definen los tipos de pruebas a usar y son divididas en fases o ciclos para demostrar contundentemente su éxito y prever que se convierta en un fracaso o dificultades que se debieron haber detectado mucho antes, mostrando resultados negativos en los criterios establecidos a nivel prospectivo.

La aparición de excesivos contratiempos en la realización de las pruebas implica retroceder a una fase previa del proceso para cerciorarse de que no todo es producto de un fallo en una etapa anterior, concentrándose en conseguir una meta en un tiempo determinado y asegurarse de que las pruebas sean lo más fiables y seguras posibles. En efecto, si los ejercicios de simulación arrojan resultados desfavorables, hay que tener la valentía de abandonar dicha iniciativa y no cometer la arbitrariedad de generar un producto mediocre que condene el proyecto a una derrota contundente.

 

No saber adiestrar al cliente

Esta acción resulta beneficiosa a la hora de despejar las dudas y temores del cliente, así como vender una imagen positiva del producto final que resulte convincente para las partes interesadas. Sin embargo, es común cometer el error de hacer la asesoría basada en la teoría y alejada de la práctica, o centrarse solamente en el producto y no en las condiciones cambiantes del negocio, lo cual perpetúa la ignorancia de cómo utilizar o sacar partido del producto final. Debe hacerse eco de las necesidades reales, ha de ser relevante y debe ofrecerse en el momento adecuado, tomando tiempo de calidad para la retroalimentación y hacer un rediseño si se detecta que algo no funciona como lo esperábamos.

 

No tirar del enchufe del proyecto cuando deberíamos hacerlo

Una retirada a tiempo es una victoria y un director de proyectos debe cultivar el arte de identificar el momento de hacerlo, ya que contribuye a cimentar su reputación de persona objetiva, racional y digna de credibilidad. Todo apunta a un fracaso colosal cuando se descubren que los beneficios del plan no se van a materializar, los costos se han incrementado de forma desproporcionada, la existencia de otras prioridades o que el diseño no responde a las necesidades del cliente. Cuando algo no marcha bien, tanto el patrocinador como el beneficiario pierden su interés y comienza a generarse escepticismo entre las partes, lo cual se evita con la determinación de frenarlo cuando se diagnostican elementos serios que lo atenazan sin esperanza de continuación.

 

Tropezar en la línea de meta

Cuesta asimilar que cuando un proyecto va por buen camino y esté cerca del final, suceda algo que lo eche por la borda como si fuera un castigo divino por haber pecado de triunfalismo demasiado pronto. La experiencia indica que es en las últimas semanas cuando menos se debe bajar la guardia, cuando más que nunca hay que estrechar las comunicaciones y resolver cualquier imprevisto que surja. Hay que tener mucho cuidado con modificaciones de última hora que repercuten negativamente en la cadena de procesos del plan, o en su efecto ceder ante la presión de la llegada de la fecha final cuando todavía hay cosas que no están listas.

 

El vendedor no cumplió con lo que debía

No hay nada peor que sufrir la vergüenza de decir que no se va a poder cumplir lo que se había prometido desde un principio, perdiendo su credibilidad, los beneficios en el contrato actual y la posibilidad de lograr acuerdos en el futuro. Existen personas que exageran las prestaciones del producto final o apelando a la denominada táctica del anzuelo, es decir, proponer algo que luego habrá que cambiar con el fin de cumplir con lo prometido y demorar las fechas de entrega sin justificaciones válidas. Se debe contener toda ambición que implica cualquier descuido del proyecto y asegurarnos de que se esfuerza en sacarlo adelante, ya que también saldrá beneficiado de ello.

 

No tener un plan B por si el producto falla

Es importante tener un plan de contingencia listo por si acaso todo llega a fallar, de tal manera que se pueda reaccionar a tiempo y las partes interesadas sientan confianza. Existen tres tipos de iniciativas en este rubro para su implementación: la denominada big bang o cambio radical, por fases o en paralelo. Independientemente de cuál sea la más conveniente, debe delinear claramente los problemas que podrían surgir y los cursos de acción a seguir en cada caso, partiendo de un mutuo acuerdo entre el patrocinador y las partes interesadas sobre las medidas que cada restricción requiere.

 

No está demás volver a recordar esta frase célebre que se ajusta perfectamente a desarrollar una gestión de proyectos impecable y no fallar en el intento:

 

«Quien fracasa en planificar, planifica fracasar». Benjamín Franklin 

 

 

El lado humano del «big data»: revolución del conocimiento

El documental elaborado por PBS nos muestra la realidad de la fuerza invisible e indetenible que está transformando la vida humana en múltiples áreas: big data. Con la irrupción de la economía digital, las tecnologías disruptivas y la generación de grandes volúmenes de información en la red en tiempo real, se ha abierto un universo infinito de posibilidades que conduce a la humanidad a uno de sus más grandes desafíos tras prometer una gran revolución en la manera cómo hemos creado, analizado y tratado el conocimiento hasta ahora.

La big data se ha convertido en uno de los inventos más promisorios de la denominada cuarta revolución industrial y que aplicado al entorno organizacional, se considera una de las herramientas más útiles para el mejoramiento en la toma de decisiones, la anticipación de riesgos en negocios estratégicos, la gestión de bases de datos y una reducción de costos como resultado de una manera más eficiente de gestionar los procesos clave de la compañía. Con una mayor capacidad analítica de los datos recopilados, muchos sectores se han visto beneficiados de su importancia para mejorar la satisfacción de las necesidades de sus clientes y aumentar la productividad de sus operaciones en términos de mantener la calidad de sus productos y servicios en conjunción con la rapidez para ser suministrados.

Asimismo, muchas empresas se han dado cuenta de las limitaciones que tienen los sistemas de información tradicionales para extraer datos reales y de alta calidad, en mercados cada vez más cambiantes y complejos. No basta simplemente con las hojas de cálculo que se usan tradicionalmente para realizar informes gerenciales, sino que ahora deben analizar información que está fuera de sus dominios convencionales, tales como redes sociales, campañas de mercadeo y estadísticas de terceros. En ese sentido, la big data ofrece procesos de tratamiento y análisis de datos dentro de tiempos razonables, mientras minimiza los riesgos de tomar decisiones basado en información errónea o desactualizada ante la volatilidad y corta duración de la misma.

Y esta revolución ha llegado para quedarse: los registros de salud ahora son digitales que contienen la historia clínica de los pacientes y proporcionan diagnósticos para indicar el tratamiento más adecuado; las empresas de comercio minorista cuentan con programas más sofisticados de fidelización de clientes que predice hábitos de compra y tendencias de consumo; prevención de fraudes en transacciones de comercio electrónico como actividades bancarias, reservaciones e inversiones; operaciones en los mercados financieros para compraventa de divisas, acciones, bonos u otros vehículos bursátiles, entre otras. Sin embargo, también nos muestra su lado oscuro como la manipulación mediática de las redes sociales debido a la violación de la privacidad en la información de sus usuarios.

Al fin y cabo, la big data es una evidencia más de las ilimitadas capacidades humanas para transformar su realidad, con sus virtudes y defectos. Disfruta del vídeo y descubre más a fondo de esta fuerza prácticamente omnisciente que está cambiando el mundo:

 

 

Si deseas complementar la información contenida este vídeo, te invito a ver otro documental llamado The Age of Big Data de BBC Horizon (ver aquí, en inglés). 

 

Inteligencia emocional y social para el éxito en tu trabajo

Un informe del Foro Económico Mundial denominado «Nueva visión para la educación: fomentar el aprendizaje social y emocional a través de la tecnología», expresa que las empresas del presente siglo están buscando que sus trabajadores cuenten con las denominadas habilidades blandas, las cuales también son esenciales para el éxito en la vida. En efecto, lo que requieren ahora no son más conocimientos técnicos o manejo de herramientas que son enseñadas en un salón de clases tradicional, sino virtudes y principios transversales que integren la inteligencia social y emocional con la ética profesional en el desempeño laboral, una cultura de la convivencia, trabajo en equipo para alcanzar metas comunes y comunicación clara con sus colegas.

(Puedes leer el informe del FEM aquí, en inglés)

 

Las habilidades doradas del presente siglo

Existe una preocupación generalizada en el mundo empresarial por las brechas cada vez más amplias entre las habilidades que se aprenden en una universidad y lo que realmente necesitan en el ámbito laboral. De hecho, los modelos tradicionales de enseñanza se han quedado obsoletos para proveer a las personas de herramientas e instrumentos más prácticos y útiles para el progreso, en lugar de conocimiento inútil que no responde a los desafíos del siglo XXI. Es ahora cuando el denominado SEL (aprendizaje social y emocional, por sus siglas en inglés) cobra relevancia para que los trabajadores logren triunfar en un mundo digitalizado en constante evolución.

Más allá de las habilidades técnicas o duras, las personas deben ser capaces de colaborar para la búsqueda de medidas creativas e innovadoras, solucionar problemas de alta complejidad, pensamiento crítico, curiosidad e iniciativa, liderazgo, persistencia (denominada grit en inglés), adaptabilidad, responsabilidad social, conciencia cultural y saber expresar sus argumentos de forma convincente apuntando hacia objetivos comunes dentro de las organizaciones. Inclusive, algunos estudios muestran que aquellos con mayor inteligencia emocional y social tienen mejores resultados en su desempeño a largo plazo, obtienen niveles más altos de empleabilidad y culminan exitosamente sus estudios académicos en comparación con sus otros pares.

Dentro de las ventajas de una inteligencia emocional y social en el trabajo, se encuentra que aquellos que saben canalizar y controlar sus emociones entablan mejores relaciones con los demás, tienen mayores niveles de productividad en su desenvolvimiento y gestión profesional, son mejores capacitadores cuando ocupan posiciones directivas, son más empáticos al involucrarse activamente en la vida de sus colegas, más prestos a escuchar que hablar y compartir información de forma más clara y sea entendible para todos, pero mucho más aún cuando no permiten que sus emociones y sentimientos no ejerzan ningún tipo de poder sobre su desempeño.

Otro de los puntos positivos de la SEL radica en la creación de una cultura corporativa orientada al crecimiento integral de los seres humanos, el descubrimiento de habilidades que requieren ser potencializadas para un mejor rendimiento, un ambiente laboral seguro y libre de relaciones tóxicas donde las personas sepan ponerse en los zapatos de los demás, respeto por la diversidad de puntos de vista y una comunicación más transparente e íntegra en los procesos organizacionales.

En entornos profesionales, las personas con buenas habilidades sociales son capaces de construir buenas relaciones y conexiones con los compañeros y equipos de trabajo, sabiendo desarrollar una fuerte relación a nivel vertical (con sus líderes) y horizontal (con sus colegas), en términos de la escucha activa, la comunicación verbal y no verbal, liderazgo y capacidad de persuasión. En términos más amplios, la SEL se convierte en una aliada fundamental para lograr el éxito comercial, el cumplimiento de las metas empresariales, las buenas relaciones con los clientes y la satisfacción con el trabajo.

 

 

Definiendo la inteligencia emocional y social

Según el psicólogo y pedagogo de la Universidad de Harvard, Howard Gardner, se trata de una de las múltiples inteligencias que planteó en su teoría y que su nutre de sus dos dimensiones: interpersonal e intrapersonal. La primera hace énfasis en la capacidad de una persona para entender los sentimientos de otros, generar empatía, facilidad para relacionarse, capaces de poner en los zapatos de los demás y por lo general, son buenos líderes que inspiran a quienes tienen a cargo. La segunda consiste en la habilidad de conocerse a sí mismo y autorregular sus reacciones y emociones, actuando de manera asertiva en el tratamiento de sus sentimientos (sean positivos o negativos) al no dañar a otros, ser consciente de su capacidad de superar el dolor, diferenciar las cosas que aportan a su felicidad y la forma cómo maneja cada acontecimiento de su vida en su justa proporción.

Siguiendo con la teoría de Gardner, la cual critica el modelo tradicional de una sola para concebirla como un amplio abanico de habilidades diferenciadoras, esta combinación de comprender a los demás (interpersonal) y una imagen fiel de uno mismo (intrapersonal) es la clave para convertirnos en mejores personas, estableciendo una condición básica para el despliegue de otras actividades asociadas al intelecto y la toma de decisiones. De hecho, fue más allá al definir la inteligencia emocional como la piedra angular de la vida y que a falta de ella, nuestras elecciones siempre serán desacertadas.

Salovey y Mayer (1990), pioneros de este concepto, la inteligencia emocional se define como el subconjunto de la inteligencia social que implica la capacidad de monitorear los sentimientos y las emociones propias y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento de uno y sus acciones correspondientes basadas en cuatro factores: percepción emocional (señales verbales y no verbales), capacidad de razonar por medio de las emociones (promover la actividad cognitiva para responder a lo que es prioritario), capacidad de comprender las emociones (interpretar correctamente los sentimientos del otro) y la capacidad de manejar las emociones (regulación interna para saber cómo y cuándo debemos responder a los demás).

De acuerdo a David Goleman, ésta cuenta con cinco aspectos fundamentales: 1) autoconciencia emocional como la forma en que nos damos cuenta de nuestras emociones y somos capaces de evaluarlas. El problema es que con tantas ocupaciones en la rutina diaria, rara vez nos ponemos a pensar en cómo estamos respondiendo a las situaciones y cómo nos encontramos ante ellas, mucho menos consultar a aquellas personas que son honestas con nosotros para retroalimentar nuestra conducta. 2) La automotivación, ya que las personas emocionalmente inteligentes suelen estar motivadas por cosas más allá de las meras recompensas externas como la fama, el dinero o el reconocimiento social.

3) La autogestión emocional que se define como la capacidad de controlar nuestras emociones en términos de la integridad, la capacidad de adaptación, el logro y el optimismo. Las personas que logran un buen nivel autorregulación tienden a ser más flexibles ante los cambios, saben solucionar sus conflictos y manejar situaciones de mucha tensión, siguiendo su camino sin desviarse de él, capaces de influir positivamente en los demás y asumir la responsabilidad de sus propias acciones. Aristóteles no lo pudo haber dicho de una mejor manera: «enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto.

4) Las habilidades sociales donde entran en juego las interrelaciones personales a través de interactuar correctamente con quienes nos rodean, independientemente del lugar y la situación. No basta solo comprender nuestras propias emociones y sentimientos, sino de poner en práctica esta información en nuestras interacciones y comunicaciones diarias. 5) La empatía como reconocimiento de las emociones de los demás, es decir, la capacidad de entender los sentimientos de otro, mostrando nuestra preocupación genuina ante las situaciones adversas de la vida y ayudarle a sentir mejor en esos momentos.

 

Tu actitud determina tu altitud

Contrario a lo que piensan muchas personas, el coeficiente intelectual no es un buen indicativo para garantizar el éxito en el trabajo. El psicólogo de la Universidad de Stanford, Carol Dweck, ha comprobado en sus estudios que la actitud de las personas es el mejor predictor de su éxito en el campo laboral, más allá de los conocimientos técnicos en su área de especialización o profesión. Según Dweck, esto es el resultado de dos mentalidades antagónicas: una fija donde muchas personas se sienten imposibilitadas o limitadas para llegar a niveles más altos en su carrera y otra de constante crecimiento que entrenan su mente para expandirse a una visión de prosperidad. En síntesis, es la forma de ver las cosas lo que determina la actitud, no al revés.

Cuando las personas desarrollan una mentalidad fija se cohíben a sí mismos de tener una visualización activa de lo que pueden llegar a ser, mientras que las de constante crecimiento mejoran progresivamente a través del esfuerzo y la disciplina, superando a las primeras más allá del número de intelecto o neuronas que tengan en su cabeza. Más aún, son aquellos que se atreven a aceptar desafíos y los ven como oportunidades de mejoramiento continuo y aprendizaje de cosas nuevas, mientras los otros prefieren una carrera sin sobresaltos y libres de obstáculos, pensando erróneamente que las críticas son negativas y que todo riesgo es malo.

En ese mismo orden de ideas, las personas que tienen una mentalidad de crecimiento constante se preocupan genuinamente por su progreso y saben que son ellos mismos los que forjan el éxito, no las circunstancias externas o las soluciones fantásticas que nunca llegarán a menos que provoquen las cosas. Son aquellos con un enfoque proactivo para sacar provecho de los recursos disponibles y potencializar su carrera hacia nuevos horizontes en su plan de carrera, así como se relacionan con personas experimentadas que le ayudarán a crecer, sin importar lo «inteligentes» que sean.

Es claro que un IQ más alto no necesariamente está ligado a una inteligencia emocional y social de calidad. Por el contrario, existen personas que tienen amplios conocimientos en diversidad de temas con una erudición admirable y difícil de replicar, sin embargo, no manejan adecuadamente sus emociones y terminan por causar perjuicios la vida de muchas personas con su arrogancia, mientras le impide tener relaciones satisfactorias y a su vez, limitan el progreso de sus carreras. Y esto es todo lo contrario de lo que se encarga la SEL: identificar, analizar y manejar las emociones de manera correcta que ayuden en el desenvolvimiento social y laboral con todos los individuos de su entorno.

Como bien decía una directora de investigación de un head hunter: los gerentes–líderes son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia comercial, pero son despedidos por su falta de inteligencia emocional. Aunque dichas habilidades pueden venir configuradas en nuestra genética, la evidencia científica respalda el hecho de que son susceptibles de aprenderse y perfeccionarse a lo largo de la vida, si para ellos se utilizan los métodos adecuados. Cabe recordar que nuestra historia de supervivencia como raza humana hace que respondamos instintivamente con recursos emocionales adoptados del pasado a los complejos retos del mundo contemporáneo.

Asimismo, es lamentable que la tendencia social en el mundo occidental siempre ha sido caer en la trampa de que nuestra racionalidad prima sobre nuestros sentimientos y que a ella podemos atribuirle la causa de nuestros actos, manifestando erróneamente una noción triunfalista de nuestra capacidad para controlar las emociones. Pero, a diferencia de lo que pensamos, son muchos los asuntos emocionales que siguen regidos por el sistema límbico y nuestro cerebro toma decisiones continuamente sin siquiera consultarlas con los lóbulos frontales y demás zonas analíticas de nuestro cerebro pensante.

El instinto gregoriano de supervivencia fue una ventaja competitiva de nuestros ancestros en las que unas milésimas de segundo significaban la diferencia entre la vida o la muerte, pero resulta desproporcionado y catastrófico en el sofisticado mundo social de hoy. En cada uno de nosotros se solapan dos mentes distintas: una que piensa y otra que siente, pero vale la pena mencionar que nuestro intelecto no puede funcionar adecuadamente sin el concurso de la inteligencia emocional y el sistema nervioso exige la participación armónica de ambas.

Cuando estas dos mentes mantienen una adecuada coordinación haciendo que los sentimientos condicionen y enriquezcan los pensamientos y lo mismo a la inversa. Pero también tiene un efecto contraproducente cuando los primeros corrompen la capacidad de juicio según los principios éticos y morales: la carga emocional de un estímulo despierta nuestras pasiones, activando a nivel neuronal un sistema de reacción de emergencia, capaz de secuestrar a la mente racional y llevarnos a comportamientos desproporcionados e indeseables, como cuando un ataque de rabia puede desencadenar un homicidio, por ejemplo.

Por si fuera poco, el coeficiente intelectual solo representa el 20% de nuestro éxito en el campo social y el otro 80% responde a habilidades blandas que se asocian a la inteligencia emocional de los individuos. Así, la capacidad de motivarse a sí mismo, perseverar en un empeño a pesar de las frustraciones, controlar los impulsos internos, diferir las gratificaciones, regular los propios estados de ánimo, gestionar la angustia, empatizar y confiar en los demás son factores mucho más determinantes para la consecución de una vida plena que las medidas de desempeño cognitivo. Quienes gobiernan adecuadamente sus sentimientos y son capaces de interpretarlos efectivamente con los de los demás, gozan de una situación ventajosa en todos los dominios de la vida.

De hecho, ser empático permite a la gente entender las dinámicas de poder que a menudo influyen en las relaciones sociales, especialmente en proyectos estratégicos o lugares de trabajo. Según Goleman, los que tienen una buena competencia en esta área, son capaces de ejercer una correcta influencia en las relaciones con los demás, comprender cómo funcionan los sentimientos y comportamientos, e interpretar eficazmente las diferentes situaciones que giran en torno a estos roles de poder. Si bien es cierto que en toda persona coexisten los dos tipos de inteligencia (cognitiva y emocional), es evidente que la segunda aporta, con mucha diferencia, la clase de cualidades que más nos ayudan a convertirnos en auténticos seres humanos.

Estas personas sienten una pasión genuina que les lleva a cumplir con sus propias necesidades y objetivos internos, buscando cosas que les conducen a recompensas internas y se involucran en experiencias que les lleven a sentirse bien consigo mismas. La automotivación hace que sean individuos a estar orientados hacia la acción, fijarse metas y estar buscando maneras de hacerlo mejor siempre. También tienden a mostrarse muy comprometidos con los temas sociales y son buenos tomando la iniciativa para llevar a cabo gran diversidad de tareas. Sin duda alguna, se trata de una herramienta inestimable que coadyuva a comprender la productividad de las personas en sus oficios, el éxito de los proyectos y hasta la prevención de los fracasos a nivel individual y corporativo.

Los grandes líderes reconocen que no habían podido llegar a las posiciones que han ocupado y soportado el volumen de decisiones sin una emocionalidad sana y bien construida. La inteligencia emocional va más allá de ser necesaria para temas de relacionamiento social donde es vital para entender diferentes maneras de ver la vida y ejercer una responsabilidad ante los demás en diferentes ámbitos de influencia, no cediendo ante la arrogancia del poder o la ambición del dinero que han condenado a muchos profesionales brillantes a la picota pública o el ocaso de sus carreras meteóricas. De ahí se deriva un pensamiento fijo: no todo el mundo sirve para lo mismo y todos tienen siempre algo que aportar.

Los sentimientos juegan un papel fundamental en nuestra habilidad para tomar a diario las decisiones que debemos adoptar, pues al parecer una emoción fuerte es la que nos da la seguridad que necesitamos para renunciar o proseguir con un determinado curso de acción, disminuyendo las alternativas sobre las cuales tenemos que elegir. En suma, muchas de las habilidades vitales que nos permiten tener una vida equilibrada y  sabiduría para escoger correctamente las personas que nos impulsarán hacia el éxito, nos exigen permanecer en contacto con nuestras propias emociones: antes de conquistar el mundo, debemos conquistarnos a nosotros mismos. Siendo inteligentes, claro está.

 

«Es más virtuoso e inteligente aquel que tiene la habilidad para tomar las riendas de sus propios impulsos emocionales para comprender los sentimientos más profundos de sus semejantes y manejar amablemente sus relaciones, en detrimento de quien logra éxitos materiales y grandes logros, a costillas de los demás». Reflexión propia 

Felicidad en el trabajo: un plan de carrera exitoso

Como mencioné en uno de mis artículos más populares denominado «La planeación estratégica para la realización de los sueños y metas personales» (ver aquí), el éxito en la vida depende de la claridad de tus objetivos, una dirección trazada hacia dónde quieres dirigirte y una visión abarcadora que esté respaldada por un plan de acción por escrito, lo cual tampoco es una excepción para tu trabajo. En efecto, la manera cómo diseñes tu plan de carrera es crucial, ya que define a quienes logran encontrar la felicidad en lo que hacen o llegan a ser víctimas de la frustración y el sinsentido de haber perdido gran parte de su tiempo en una oficina lejos de sus deseos más profundos.

 

La crisis del trabajo actual

La peor crisis del trabajo moderno no es el desempleo, sino un empleo sin propósito y que solo sirva para la satisfacción de las necesidades humanas más básicas. Aunque el economista británico John Maynard Keynes haya predicho casi cien años atrás que todos estaríamos trabajando solamente 15 horas a la semana en 2030, la realidad es que vivimos en un mundo saturado de trabajo y cada vez más ocupa parte de nuestro tiempo, al punto que ha afectado nuestro bienestar general a través del estrés, ansiedad y agotamiento que son cada vez más notorios en los trabajadores del presente siglo.

De hecho, varios estudios revelan que no se tratan de casos aislados, sino de una epidemia global que puede agravarse en los próximos años. Uno de ellos fue realizado por Harvard Business Review en 2013 mediante una encuesta hecha a 12.000 profesionales donde cerca de la mitad manifestó que su trabajo no tenía «significado ni significación» y que no podían relacionarse con la misión de su empresa; otra efectuada en 2014 por YouGov en el Reino Unido arroja que el 37% de los británicos pensaba que su trabajo es completamente inútil y que no aporta nada al mundo. Y eso de que se tratan de las más optimistas sobre el tema.

 

Gráfica 1: porcentaje de significado o sentido del trabajo en los empleados británicos, encuesta YouGov 2015 

 

Pero las cifras más preocupantes vienen de la Encuesta Gallup a finales de 2012 que usó una base estadística de 230.000 personas en 142 países. El estudio que demandó dos años completos de investigación encontró que solo el 13% de los trabajadores les gusta ir a trabajar y están realmente comprometidos con la empresa. Pero es aun más preocupante cuando revela de manera más desglosada que el 63% de ellos «no siente motivación alguna para ir a trabajar cada día» y un 24% se sienten «verdaderamente infelices» y estarían dispuestos a cambiar su empleo hoy mismo. De manera más desglosada, los trabajadores asiáticos son los menos conformes (solo 6% declaró estar satisfecho), seguido por los europeos (14%) y los latinoamericanos (21%).

Aunque no se puede ignorar que otros factores particulares de cada región y el contexto global repercuten negativamente en los resultados de la encuesta, es llamativo que esta pandemia de insatisfacción laboral afecte a un gran número de trabajadores del presente siglo frente a los avances del mundo moderno. Sin embargo, en lo que sí todas las encuestas mencionadas anteriormente coinciden es en la ausencia de significado o sentido en lo que hacen en su trabajo, máxime cuando no hay satisfacción o motivación alguna con la actividad que más tiempo dedican a lo largo de sus vidas.

Esto es lo que el antropólogo estadounidense David Graeber denominó como «empleos basura»: trabajos que suenan fantásticos (en teoría), pero que no son capaces de dotar de significado a las personas. Dicho concepto explicaría la razón por la cual muchos profesionales con currículos brillantes, exitosos en sus carreras laborales y salarios impresionantes están totalmente infelices con su trabajo actual, se quejan todos los días de que no sirve para ningún propósito y quieren renunciar lo más pronto posible. Como dato irónico, el mismo Graeber incentivó a la realización de la encuesta de YouGov mediante una campaña publicitaria con avisos que contenían frases como «es como si alguien estuviera haciendo trabajos sin sentido por el hecho de mantenernos a todos trabajando» y «un gran número de personas gastan sus días desempeñando tareas que ellos secretamente creen que no necesitan realmente ser hechas». Más claro, échale agua.

 

(Puedes leer de forma más detallada sobre el concepto de los «empleos basura» de David Graeber aquí)

 

La paradoja del progreso

Siguiendo con el concepto de los «trabajo basura» de Graeber, es menester preguntarse la razón por la cual muchas personas piensan que sus trabajos carecen de sentido o no aportan nada valioso a sus proyectos de vida, teniendo en cuenta que no solamente se ve en empleos de baja cualificación, sino en posiciones de alta envergadura tales como banqueros, consultores, directivos y gerentes cuyo cargo denota un gran prestigio y por supuesto, salarios estratoféricos que (supuestamente) deberían garantizar una mayor calidad de vida. Pero las apariencias son engañosas.

Aunque hemos alcanzado un alto nivel de riqueza y bienestar como en ningún otro punto de la historia moderna, es curioso que ésto sea inversamente proporcional a la satisfacción de las personas con su trabajo y que el Foro Económico Mundial denomina acertadamente como la «paradoja del progreso», a su vez que el filósofo alemán Josef Pieper acuñó como «la era del trabajo total» donde los seres humanos se convierten en trabajadores y la totalidad de su vida se convierte en trabajo, dentro de un sistema que enseña que la gestión del tiempo se basa en la eficiencia y en la productividad de obtener resultados, cueste lo que cueste.

No obstante, esta visión reduccionista de la vida convierte al ser humano en un mero homus economicus que sirve solamente como factor de producción cuya vida gira alrededor de un trabajo. A esto se le suma que todavía existe un paradigma de medir la generación de riqueza solamente a partir del crecimiento del PIB, pero olvida otras variables que inciden en la felicidad y el bienestar de las personas. En este orden de ideas, los indicadores tradicionales se quedan demasiado cortos para analizar el porqué de una correlación negativa entre un mayor volumen de trabajo y menor satisfacción con la labor que desempeñan.

 

«No es de extrañar que hayamos organizado la educación para alimentar la mayor cantidad posible de personas en pequeñas parcelas flexibles dentro del establecimiento del empleo. Pero ¿qué sucede cuando una proporción cada vez mayor de personas consideradas exitosas por la medida de nuestra economía del conocimiento dicen que su trabajo es irrelevante? Ese es uno de los mayores tabúes de nuestro tiempo». Rutger Bregman, Foro Económico Mundial, 14-06-17.  

 

Graeber sería el primero en señalar que este tabú seguiría siendo una lacra social, ya que no deberíamos subestimar la capacidad del sistema económico actual para seguir generando «empleos basura» y más aún, cuando los cambios tecnológicos impuestos por la Cuarta Revolución Industrial no generan una reflexión seria sobre la manera de sacar el máximo provecho de estos avances y el significado real del trabajo en la vida humana, teniendo en cuenta que entre mayor ingreso disponible, más espacio tenemos en el mundo moderno para perder el tiempo. Y según Bregman, el mejor ejemplo lo podemos encontrar en la frase de Brad Pitt en la película El club de la pelea: «a menudo, hacemos trabajos que odiamos para poder comprar basura que no necesitamos».

De hecho, Bregman aboga por un «sueño utópico» donde el valor del trabajo no esté determinado por el tamaño del cheque que se recibe a fin de mes, sino por la felicidad que brindó y el significado que le dio su tarea. De la misma manera, anhela que «en un futuro, el objetivo de la educación no sea para prepararse para otro trabajo inútil, sino para tener una gran vida. Inclusive, cree que todo el trabajo sea hecho por los robots, mientras la vida sea para la gente y puedan gozar de una renta básica universal para que todos tengan un trabajo realmente significativo.

Pero más allá del pesimismo del primero y el utopismo del segundo, este mal crónico de los altos niveles de insatisfacción de las personas con su trabajo, se resume en tres palabras: falta de propósito.

 

(Puedes leer de forma más detallada sobre la reflexión del significado del trabajo de Rutger Bregman aquí)

 

Las causas de un mal sistemático

Diversos estudios muestran con preocupación los altos niveles de insatisfacción e infelicidad de las personas con su trabajo actual. Fuente: nascia.com

 

Uno de los principales errores que explicaría los altos niveles de insatisfacción de las personas con sus empleos en el presente siglo radica en la razón por la cual trabajan, ya que muchos simplemente lo hacen basados en la mera subsistencia para cubrir sus necesidades básicas. Este fenómeno en la sociología del desarrollo se conoce como la «pobreza mental» donde los individuos viven a merced de una cultura de la supervivencia donde las carencias económicas y los incendios del día a día hacen que rara vez piensen en las metas que quieren lograr en la vida, mientras el trabajo se convierte en la «excusa perfecta» para permanecer en ese estado.

Al no haber una dirección clara hacia dónde determinar el rumbo de sus vidas, una gran mayoría de personas optan por la rutina existencial impuesta por el sistema actual y que se asemeja a los planteamientos mencionados anteriormente: saca buenas notas, ve a la universidad, consigue un trabajo estable, subsiste en función de un salario devengado, endeúdate con el sistema financiero para vivir surrealistamente más allá de tu capacidad de pago, apaga las urgencias del día a día, odia los lunes, ama los viernes, espera el fin de semana para «descansar» y luego muere.

Dicho círculo vicioso termina por convertirse en la razón de ser de millones de trabajadores a nivel mundial, independientemente del rango o posición que ocupen y no son capaces de apreciar una vida basada en propósitos, no necesidades. Cuando el trabajo es reducido a esta perspectiva miope de la realidad, es cuando emergen los sentimientos de frustración y el desespero por esperar un salario para cubrir siquiera sus gastos personales, la queja por la falta de tiempo para atender otros asuntos de su cotidianidad e hipotecar sus vidas con deudas agobiantes que destruyen su capacidad adquisitiva y los hace vivir angustiados, sin paz en su interior.

En el momento que se acepta esta noción de la realidad, automáticamente se expande como un virus social que carga altas dosis de insatisfacción y ansiedad hasta convertirse en una epidemia de alcance mundial. En otras palabras, la carencia de un norte definido termina por enterrar todo propósito de vida y sentido del trabajo realizado en las arenas de la monotonía diaria, el consumismo desmesurado y las vías de escape que son más bien espejismos que brindan satisfacción momentánea para alejarlos de la cruda realidad que los agobia. Por supuesto, es algo que difícilmente puede medirse a través del crecimiento del PIB o el nivel de ingreso de los países.

Asimismo, esta frustración puede entenderse como el resultado de un diagnóstico más ácido de la realidad: las agendas personales de muchos están vacías de planes y prioridades, por lo que su tiempo termina desperdiciado en las urgencias de corto plazo y los proyectos de los demás; hay demasiada paja en lugar de grano donde no existe la sensación de éxito por los logros alcanzados; no son conscientes del potencial que tienen su interior y creen que un salario define el valor de sus vidas; muchos viven sin pena ni gloria esperando un golpe de suerte o una solución fantástica a sus problemas, y con pocos sobresaltos porque nunca asumen riesgos; por ende, nunca asumen con madurez la responsabilidad de sus propios hechos y siempre buscan culpables a sus desgracias.

Esta disociación entre un mayor volumen de trabajo y una menor satisfacción con el mismo también radica en su concepción como un fin en sí mismo, más no como un medio para apuntarle al propósito más sublime de la realización personal. Y esa gran mayoría que lo hace en función de la supervivencia económica, terminan aceptando directamente la ausencia de un plan de carrera: largas horas de trabajo, climas laborales tóxicos, exceso de carga laboral, exigencias infinitas, ambiciones hercúleas y una sensación de estar físicamente fuera de la oficina, pero la mente todavía presente en ella.

No en vano muchos sienten que están sufriendo el denominado «síndrome de burn out«: un tipo de estrés laboral que deriva en un estado de agotamiento físico, emocional y mental cuyas consecuencias repercuten negativamente en la autoestima de los trabajadores, caracterizándose por un proceso de paulatino donde pierden el interés por sus tareas, el sentido de responsabilidad con la empresa y una menor realización personal en lo que hacen. Pero afortunadamente esta enfermedad crónica tiene un antídoto tan efectivo y al alcance de todos: el plan estratégico personal para tu vida.

 

«Una persona que tiene una gran carrera contribuye de manera particular y despierta una fuerte de sensación de lealtad y confianza en otros. Cualquiera, sin importar el título, posición o profesión, que desempeñe, puede lograr eso». Stephen Covey y Jennifer Colosimo – ¿Cómo construir la carrera de tu vida? 

 

El trabajo y la carrera de tu vida

Como sucede en la vida misma, la realización de una gran meta parte de una visión abarcadora de lo que queremos ser en el futuro y una dirección concreta hacia dónde deben dirigirse nuestros esfuerzos y acciones, por lo que el trabajo no es la excepción a la regla. Aquí cobra mucho sentido la frase del pensador romano Séneca, quien afirma acertadamente que «el que no sabe para donde va, cualquier viento le es favorable» y es aquí donde un amplio número yerran con respecto a su plan de carrera y carecen de un propósito definido que brinde un sentido de realización a lo que hacen en sus profesiones u oficios.

Es sabida la relevancia que tiene cualquier trabajo o actividad desempeñada a través de la contribución que genera en la satisfacción del logro en la vida de las personas, sobre todo porque la realización de un plan de carrera está al alcance de cualquiera. En esta era del conocimiento, cada individuo tiene a su alcance la tarea de llevar a cabo su visión única e irrepetible que pueden aportar a este mundo, las soluciones innovadoras y el replanteamiento de los problemas mirándolos desde una perspectiva diferente en donde no existen los límites para cumplir sus metas.

De hecho, una vez leí que la primera tarea (y más importante) que debemos emprender después de salir de la universidad es realizar nuestro plan estratégico de acción, antes que inclusive ir a buscar empleo urgidos por la necesidad. En esta etapa de nuestra vida es cuando miramos atrás para hacer un balance de lo que hemos hecho hasta ahora y nos encaminamos a un nivel mayor de responsabilidades, por lo que no tener clara nuestra carrera nos hace tomar decisiones equivocadas respecto a nuestro desarrollo y desempeño profesional. Como bien decía el coach laboral, César Escobar: «la profesión es lo que estudio y carrera es el camino que escojo para desarrollar mi vida laboral».

Tal como se mencionó en el apartado anterior, la infelicidad e insatisfacción en el trabajo surge cuando no estamos alineados moralmente con lo que hacemos dentro de él y la excesiva preocupación por no encontrar lo que nos diferencia de los demás empleados, sin contribuir significativamente al mundo. Los primeros síntomas de este mal aparecen cuando levantarse para ir a la oficina se convierte en un martirio, no estamos de acuerdo con la filosofía de la empresa donde laboramos o el sentimiento de que podríamos estar actualmente en un mejor puesto o un salario más alto.

En el trabajo como en la vida misma, somos el resultado de las decisiones que tomamos en un momento determinado y cuyas consecuencias son inevitables. Es aquí donde muchos cometen el error de no averiguar bien en qué trabajo se están metiendo, se dejan llevar simplemente por el nombre deslumbrante de un puesto, desconocen las funciones que han de desempeñar y por supuesto, hacerlo simplemente por dinero o prestigio. Algunos hasta sacrifican su salud física y emocional por un mayor salario, mientras otros no piensan en su carrera laboral en términos de una construcción, es decir, llegar a ser reconocidos como los mejores en su campo en particular.

 

«Muy pocas personas tienen la fortuna de avanzar por la vida profesional sin cuestionarse alguna vez si no estarán en el lugar equivocado, habrán escogido la carrera o al menos la función incorrecta, o estarán dándole valor a ese llamado interno que tantas veces nos cuestiona de si estaremos alineados con nuestras más íntimas pasiones.» Pablo Londoño, Revista Dinero, 02-08-18 

 

Escobar acierta al afirmar sencillamente que la insatisfacción es la falta de alineación de nuestra carrera con nuestro propósito, por lo que nuestras decisiones laborales no pueden reducirse a lo que elegimos estudiar, cuánto queremos ganar o qué prestigio queremos tener. Al fin y al cabo, nuestras decisiones son las que nos llevan a dejar un legado en la empresa donde trabajamos y no se trata simplemente del reconocimiento en sí mismo, sino la razón por la que eres reconocido: por lo que haces bien y cómo lo haces. Mejor no lo pudo haber dicho George Bernard Shaw: «dichoso es aquel que tiene una profesión que coincide con su afición».

Entre más temprano identifiquemos en qué somos buenos y nos guste hacerlo, mejor. Si unimos esta mentalidad de único con nuestro talento innato, podemos crear valor agregado: lo que nos diferencia de otras personas que tienen capacidades similares a nosotros. Y es aquí donde muchos se quedan cortos: no poseen pasión y persistencia para aguantar hasta la visión hacia la que quieren llegar, ignorando que entre más valor entreguen a ese trabajo y empresa, mayor será la recompensa. Ni que decir de aquellos que ante la primera dificultad o problema desertan de inmediato, olvidando que toda meta en la vida requiere de esfuerzo, a pesar de las dificultades.

Por otro lado, muchos caen en la trampa de un cargo deslumbrante en una gran empresa para luego sentirse agobiados por el exceso de trabajo y los desequilibrios entre su vida personal y profesional. Pero sí existe un propósito, más allá de que el rango de la posición no sea el más alto, el día a día en la oficina se hace manejable debido a que saben muy bien por qué lo hacen y hacia dónde van. En ese mismo orden de ideas, hay que cambiar esa mentalidad errónea de lamentarse «¿por qué estudié esto?», por la de «¿quién podría necesitar este servicio que yo puedo entregar y necesita de mis habilidades en este momento?» Eso lo cambia todo.

Sin duda alguna, todos podemos correr la «gran carrera» y romper con ese paradigma de ver el trabajo como el ejercicio de mandar un currículum, participar en un proceso de selección y llegar a una entrevista hasta conseguir el puesto deseado. También se trata de romper toda limitación en el pensamiento y el pesimismo sobre las capacidades que tienen para moldear el futuro de acuerdo a lo que desean. Se refiere a cuestionarnos si solo estamos buscando un trabajo que cumpla con los requisitos de una paga o estamos preparados para enfrentar el reto de encontrar el sentido de nuestra vida a través de lo que somos y estamos destinados a hacer.

 

Creando un plan estratégico para tu carrera

Como la dirección de tu carrera profesional depende de uno mismo, necesitamos un plan que establezca hacia dónde queremos llegar en nuestra vida laboral y alinear todos nuestros esfuerzos en función de lo que invertiremos en el desarrollo integral como trabajadores o empresarios y que nos conducirá hacia una existencia llena de plenitud. Esto no se trata simplemente de una filosofía abstracta de buenas intenciones, sino de enunciar los pasos y/o acciones que son necesarias para que dicho proyecto adquiera seriedad y tenga un sentido de urgencia frente a lo que nos hemos propuesto y nos conduzca hacia el éxito. ¿Cómo hacerlo? Aquí te brindo una guía general:

 

• Definir el direccionamiento estratégico de tu carrera: ¿cuál es tu misión en el lugar de trabajo que ocupas actualmente? ¿Qué te define realmente como profesional? ¿Dónde quieres estar en tu carrera en dos, cinco o diez años? ¿Cuáles son los valores y principios que distinguen nuestras acciones en el ámbito laboral?  ¿A qué tipo de empresas y/o sectores le apuntas? Al tener una concepción clara de quién eres como trabajador o empresario, será más fácil alinear nuestros esfuerzos y recursos necesarios en pro de una misma dirección y una misma estructura de pensamiento, sintiéndonos motivados permanentemente para cumplir con las metas de nuestro plan de carrera. Si hasta para ir de un punto a otro en la ciudad necesitamos una ruta para llegar a nuestro destino ¿qué nos hace pensar que sea menos importante que el trabajo que desempeñamos diariamente?

 

• Tener un diagnóstico de la situación actual: ¿cuáles son nuestras fortalezas y debilidades de nuestra marca de empleabilidad? ¿Qué tipo de amenazas pueden poner en riesgo o ralentizar nuestro plan de carrera? ¿Qué oportunidades podemos identificar para diferenciarnos de los demás y generar valor agregado a las empresas donde queremos trabajar? ¿Qué nivel educativo tengo? ¿Cuántos años de experiencia tengo en mi hoja de vida y cómo incide directamente en mi «atractividad» como candidato? En síntesis, debe ser una evaluación integral para describir y calificar lo que tenemos frente a lo que debemos mejorar, sin perder de vista lo que el mercado laboral está necesitando y asegurarnos de que tenemos los requerimientos claves frente al resto de nuestros colegas.

 

• Describir una lista de las áreas a desarrollar: cabe recordar que un plan es un conjunto de pasos establecidos para el cumplimiento de un objetivo determinado, por lo que es importante diseñar un proyecto muy bien detallado que se convierta en planes concretos de acción, en aras del cumplimiento de la visión. ¿Qué aptitudes, competencias o habilidades necesitamos frente a las «mejores prácticas» del mercado? ¿Debemos aprender un segundo y hasta tercer idioma en nuestra profesión? ¿Es adecuada la relación costo-beneficio de hacer un posgrado, un diplomado o una maestría? ¿Cómo podemos construir una marca personal atractiva que nos diferencie de los demás empleados? ¿Queremos expandir nuestras oportunidades de trabajo más allá de nuestro país de origen? ¿Cómo desarrollar una ética de la excelencia en términos de puntualidad, productividad e integridad en los resultados generados? ¿Qué tipo de tecnologías o sistemas de información tenemos que manejar frente a las tendencias actuales? ¿Cómo aumentar nuestra red de contactos profesionales? ¿Puedes desarrollar una ruta crítica en caso de que desees emprender y convertirte en tu propio jefe?

 

• Nombrar un mentor para nuestro plan de carrera: debemos tener a alguien (ya sea nuestro jefe, un coach independiente o persona de confianza que sea especializada en el tema) que pueda brindarnos consejos y asesoría sobre cuáles deben ser nuestras metas, objetivos y medios necesarios para impulsar nuestra carrera profesional. Como expliqué en mi artículo llamado «Construye tu propia Junta Directiva Personal» (ver aquí), son personas con la suficiente experticia para apoyarnos en la toma de decisiones que impulsen nuestro crecimiento laboral, a su vez que podamos rendir cuentas de lo que hemos logrado o las dificultades a superar en este proceso. Si se trata de alguien cuya red de contactos es amplia para recomendarnos con la gente correcta, mucho mejor.

 

• Establecer plazos y tener un control de gestión adecuado: como una visión no se alcanza de un día para otro, debemos segmentar nuestras metas en diferentes horizontes de tiempo: corto plazo (menor a un año), mediano plazo (entre uno y tres años) y largo plazo (más de tres años), analizando las etapas que deberemos atravesar hasta llegar al propósito final. Entre más precisas sean nuestras metas, más fácil será determinar nuestro estado de avance o retroceso frente a los lineamientos planteados. Se recomienda revisar el plan como mínimo dos veces al año para saber si vamos en la dirección correcta.

 

• Diseñar una ruta crítica para nuestra carrera: no estamos exentos de que la dirección trazada en el plan no sea la ruta óptima para llegar hacia dónde queremos ir y por ende, debemos evaluar el nivel de utilidad y satisfacción en la posición donde nos encontramos actualmente: si la respuesta no es positiva, ha llegado la hora de un cambio. Dicho análisis introspectivo nos mostrará cuántos logros cumplimos, si los valores organizacionales se ajustan a los nuestros o atentan contra los principios personales y si el nivel de productividad o destreza para entregar resultados es alto. ¿Sientes apatía al principio y al final de cada jornada laboral? ¿Mantienes tu empleo solo para pagar las deudas y otras prestaciones? ¿Acostumbras fingir que estás ocupado? ¿Parece que tu trabajo carece de sentido? Si todo lo anterior es así, hay que tomar medidas y si no funcionan adecuadamente, quizás la respuesta se encuentre en otro lado.

 

«Si tienes que escoger entre tu ética y tu trabajo, escoge tu ética. Siempre puedes encontrar otro trabajo». Sallie Krawcheck 

 

El valor agregado de un plan en el trabajo

La felicidad de los trabajadores puede convertirse en un activo más valioso que la misma retribución económica. Fuente: Getty Images

 

Fuera de los resultados financieros y otras variables cuantitativas, muchas empresas son cada vez más conscientes de la correlación positiva entre la felicidad de los empleados y la productividad en el desempeño de sus funciones. Según un estudio del Centro de Competitividad en la Universidad de Warwick, dicho estado de felicidad puede producir incrementos en el rendimiento hasta del 20% que sus pares inconformes e insatisfechos, mientras que acorde al iOpener Institute for People and Performance, los niveles de ausentismo son diez veces menores en los trabajadores felices.

Tener un plan de carrera produce un efecto multiplicador no solamente en el mejoramiento del desempeño laboral y las metas personales, sino que además es capaz de integrar ambas esferas de interacción hacia lo que Stephen Covey denominó la «contribución social», es decir, cuando los individuos son capaces de trascender más allá de su radio de influencia individual e impactan a la sociedad desde la posición en la que están involucrados. Cuando existe esa combinación de los valores personales con la visión organizacional donde trabajan, ésta deriva en un desarrollo integral del ser humano más allá de estímulos e incentivos. De hecho, pueden servir de insumo para colaborar en la elaboración de políticas públicas orientadas a este tema.

Por esa razón, la apuesta de muchos empleadores está en ofrecer a sus trabajadores algo más que dinero y buscan construir ambientes laborales que sean propicios para alcanzar sus metas y escalar en sus objetivos. Se han dado cuenta además que hay una correlación directamente proporcional en el compromiso de la gente, el bienestar que sienten en sus puestos de trabajo, el sentido de propósito y pertenencia a través de sentirse validados y felices, lo cual redunda en mayor producción y retorno de las inversiones, según el estratega de vida y conferencista, Ismael Cala.

Muchas organizaciones y departamentos de recursos humanos se han dado cuenta del poder tan sencillo, pero a su vez profundo, de la gratificación por los objetivos logrados y que se convierten en los cimientos sólidos para el desarrollo de nuevas metas. Las personas están buscando espacios de crecimiento y liderazgo donde puedan sentirse motivados y logren sentirse escuchadas. Dicho enfoque de valorar sus esfuerzos y aportes al equipo de trabajo desplaza esa concepción reduccionista de recompensarlos solamente con incentivos económicos, por lo que ahora el nuevo capital de trabajo es darle emoción a la retribución monetaria a lo que hacen.

 

«Si tenemos empleados que solo trabajan en nuestra empresa por dinero, tenemos entonces mercenarios y no soldados que sean capaces de morir por nuestra causa». Arturo Villegas, Portafolio.co, 13-04-16

 

En esta nueva era del conocimiento, la contribución de los individuos va más allá de un puesto de trabajo y se enmarca en nuevos horizontes de acción que implica no solo una responsabilidad con la empresa, sino con la sociedad misma. Cuando existe esta conexión entre los trabajadores y la organización, se rompe con ese dilema moderno de desperdiciar el potencial humano ilimitado que choca contra la estrechez de un empleo que no le permite explotarlo al máximo. Por otro lado, cuando se separa la identidad de la descripción de una posición, se logra establecer el manifiesto fundacional de lo que las personas pueden aportar al mundo que los rodea.

Otra manera de propiciar este vínculo entre la empresa y el plan de carrera de sus trabajadores es cuando promueve que éstos descubran sus causas, es decir, las razones que los hace indispensables no solo en el trabajo, sino en la vida misma. No se trata simplemente que se vean como meros empleados que cumplen órdenes, sino individuos proactivos que proponen soluciones innovadoras con base en sus talentos y pasiones, convirtiéndose en indispensables para la compañía e identificar áreas de oportunidad hasta alcanzar el «trabajo de sus sueños».

Inclusive, Stephen Covey habla sobre la importancia de «construir nuestra aldea» que consiste en generar comunidades de apoyo que sean relaciones genuinas y no solo contactos que se archivan en una agenda. Cuando los trabajadores construyen su propio círculo de influencia, provocan una reputación positiva y se convierten en expertos dentro de su área de interés donde la contribución es mucho más sólida. En efecto, al identificar a las personas adecuadas que puedan brindarles soporte, hacen que su proyecto sea beneficiado por un acercamiento real a la comunidad y una mentalidad de servicio, no de pedir trabajo.

Y por si fuera poco, los trabajadores rompen con el paradigma del desempleo como una crisis para mirarlo como una oportunidad de crecimiento y preparación integral. En este punto, las empresas se ven ampliamente beneficiadas cuando sus empleados disponen de un plan de acción y ayudarlos a que vean la parte positiva de su carrera, así como exponenciar sus talentos innatos. Y cuando la contribución está pensada en la relevancia de la carrera y no factores económicos, el valor agregado que ofrecen desde sus labores subordina lo segundo a lo primero, más aún: cuando entienden finalmente que son primero seres humanos con una proyección de vida, antes que un puesto, una descripción laboral y un sueldo. Y eso es lo que finalmente vale la pena.

 

«El objetivo principal de la planeación estratégica para el trabajo es proponer varias herramientas para dar el gran paso hacia una forma de pensar totalmente diferente, en donde el mismo individuo sea protagonista de su propia historia y sea capaz de lograr la carrera que siempre ha deseado; en donde sin importar la empresa, jefe o proyecto, sea feliz». Reflexión propia.