Safari estratégico: la creación de la estrategia en la actividad gerencial (I)

El denominado el “safari es la estrategia” permite obtener un mayor entendimiento de la formación de la estrategia en el ámbito directivo de la toma de decisiones a nivel organizacional, usando como ejemplo la perspectiva reduccionista de un grupo de hombres que vieron una parte de un elefante (símbolo de la estrategia) y creyeron que constituía una parte del todo, aunque independientemente de ello tuvieran razón y al mismo cometían el mismo error. En otras palabras, este modelo nos lleva a reflexionar que muchas veces somos ciegos al no tener la visión necesaria para apreciar el sistema entero y mofarnos de nuestra “propia ignorancia” sobre el resto donde comprender el todo, pasa por entender las partes que lo componen.

 

Más allá de las modas administrativas

Henry Mintzberg, autor del libro que lleva el nombre de esta metodología, hace énfasis en la etimología de la estrategia como un concepto que ha cobrado una gran importancia en los últimos cincuenta (50) años dentro del mundo de las organizaciones, en tanto se considera un patrón (coherencia de conducta en el tiempo que propende a examinar la conducta pasada) como un plan (mirar hacia el futuro). En este sentido, ocurre frecuentemente que muchos gerentes o directivos no son capaces de apreciar el panorama completo de la realidad empresarial a nivel interno y externo, sino la analizan desde un punto de vista completamente distorsionado y desenfocado según las modas administrativas del momento que considera como “vacas sagradas”.

Sumado a la creencia errónea de pensar en la estrategia como una “herramienta infalible que siempre genera resultados satisfactorios para la organización”, ocurre que muchos gerentes o directivos la atención en un solo punto que termina por sobredimensionar un problema y pecan por reduccionistas al tomar una parte como si constituyera el todo y creer que efectivamente es la situación definitiva del conflicto raíz, ignorando el resto de las variables de análisis.

Por su parte, Mintzberg critica este enfoque al señalar que las empresas se han ido a los dos extremos del camino: no se desviaron por completo de sus intenciones (estrategias premeditadas), pero tampoco las concretaron a la perfección (no realizadas). Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación: al fin y al cabo, la planeación estratégica no es una ciencia exacta, por lo que requiere de cierta flexibilidad para hacer ajustes en el despliegue de los planes de acción tras buscar una combinación entre ambos enfoques.

 

Hacia una estrategia emergente

Safari estratégico 1

“Los sabios y el elefante”. Fuente: Coaching Empresarial a través de WordPress

 

No obstante, existe un tercer caso de una estrategia emergente donde un modelo realizado no fue pretendido expresamente, es decir, donde se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Dicho de otro modo, en lugar de perseguir una estrategia como un plan, sólo se toman las decisiones al respecto una por una, probando las condiciones actuales del entorno. Según Mintzberg, son pocas o ninguna las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes: las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control; por lo que en el mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos.

Bajo esta perspectiva, es necesario que las estrategias formen además de ser formuladas como lo haría una de tipo sombrilla: las líneas generales son premeditadas, pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo en el camino (cuándo, dónde y cómo). Aunque las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas, los estrategas más efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados en el entorno (Mintzberg, p. 27).

Otro paralelismo de la estrategia como ocurre entre un plan y una perspectiva, es cuando se define como una posición (ubicación en un entorno competitivo particular) que mira hacia abajo donde el plan se encuentra frente a terceros y hacia afuera en el exterior, pero contrario sensu como una perspectiva que mira hacia adentro al interior del plan hasta llegar a la cabeza del estratega y hacia arriba a la visión principal del proyecto. En la práctica, es fácil cambiar de posición dentro de la perspectiva, pero al revés tratando de conservar la posición resulta mucho más complicado, ya que la denominada “destrucción creadora” de Schumpeter (que se conoce modernamente como disrupción) obliga a una reconfiguración de los actores dominantes en los nuevos escenarios de negocio según el aprovechamiento de las nuevas reglas de juego. Por último, la estrategia ha de ser vista como poder (estratagema), es decir, una maniobra realizada con la intención de vencer a un oponente o competidor.

La estrategia llega a ser una bestia que concierne tanto a la organización como a su ambiente, refiriéndose a la imposibilidad de separar al proyecto de su entorno y utilizarla para manejarse con ambientes cambiantes; su esencia es compleja porque el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias al plan estratégico, puesto que permanece desestructurada, desprogramada, apartada de la rutina y nada repetitiva; afecta el bienestar integral de las personas por las decisiones que se toman; comprende temas relacionados con el contenido como con el proceso al estudiar las medidas tomadas y la forma cómo se aplican; existen en distintos niveles y comprenden varios procesos de pensamiento, a partir de ejercicios analíticos y conceptuales (Chafee, pp. 89–90).

 

Rompiendo con la “ortodoxia estratégica”

Por otro lado, a diferencia de otros gurúes de la planeación estratégica, Mintzberg se puede clasificar como uno de los más heterodoxos al exponer en una balanza las ventajas e impedimentos del significado de la estrategia. En ese sentido, si se concibe como una noción que establece dirección es claro que su papel principal es señalar el rumbo de un proyecto y éste pueda navegar coherentemente a través de su ambiente, pero puede servir de anteojera para ocultar los posibles peligros, ya que partir de un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro (Mintzberg, p. 31).

También es claro que la estrategia genera consistencia porque reduce la ambigüedad y proporciona orden en la construcción de una estructura cognoscitiva para explicar el mundo y facilitar de este modo la acción, pero puede quitar espacio a la creatividad que prospera con base en las irregularidades y el hallazgo de nuevas combinaciones ante los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente, ya que toda teoría es una simplificación de la realidad y obedece a una abstracción en las mentes de las personas, lo cual puede distorsionar su significado en el campo real. Es obvio que funcionamos mejor cuando damos por sentadas algunas cosas y frente a ello, la estrategia resuelve los grandes temas mientras permite ocuparnos en los pequeños detalles del proyecto.

Un buen estratega refuerza la perspectiva dentro del sistema cultural del proyecto y también controla sus “pequeños detalles”, más allá de los aspectos operativos del plan que rompe un paradigma de concebirlo en su panteón gerencial donde concibe permanentemente las “grandes ideas”, siendo consciente de que la estrategia es un concepto que ha evolucionado desde la estabilidad hasta la incertidumbre del cambio. La perfecta analogía de Mintzberg para describir el riesgo de la estrategia como sesgo para impedir ver la propia desactualización y traba para responder a los cambios en el entorno es como las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta, pero no fomentan la visión periférica. Pero de lo que no cabe la menor duda es que son vitales para todo plan, tanto por su ausencia como su presencia.

En este punto, Mintzberg da un puntapié en que la enseñanza de la planeación estratégica se ha centrado mayoritariamente en el aspecto racional y prescriptivo del proceso, lo cual ha sido aplicado por un gran número de proyectos en diferentes sectores, mientras su planteamiento busca un intento más equitativo de apartarse de la perspectiva tradicional y asignar un espacio significado a las escuelas no racionales, las cuales señalan otra manera de pensar más allá de los conceptos tradicionales empleados por otros autores y tienen una imagen menos optimista de una intervención estratégica formal, evitando el fracaso de muchos estrategas que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto.

Inclusive, en algunos casos se deberá reconocer que la ausencia de una estrategia no equivale al fracaso del proyecto e irónicamente puede promover su flexibilidad, puesto que los controles rígidos, dependencia de procedimientos formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar, innovar y ver la realidad desde una forma más sencilla. Dichos procesos racionales y prescriptivos son el caldo de cultivo perfecto para la denominada trampa de la ortodoxia que es amante de los adornos y las burocracias mentales donde la estrategia se convierte en una receta especializada que obstaculiza el aprendizaje y la adaptación a nuevas experiencias de vida. En resumen, a veces la ausencia de una estrategia es una virtud y no un defecto como creerían las más prestigiosas escuelas de negocios en el mundo.

 

En conclusión

El “safari a la estrategia” abre una gama de perspectivas que proporciona un equipo de ideas más variado y todo proyecto u organización de alto desempeño debe ser capaz de armonizar distintos marcos de referencia en la creación de las estrategias. Esto quiere decir que simultáneamente son planificadoras, incrementales, directivas y participativas, capaces de controlar y delegar, generar una visión y prestar atención a los detalles:

La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando. Y llevado hasta su máxima consecuencia, ser capaz de absorberlas y sintetizarlas hasta alcanzar su madurez”. F. Scott FitzGerald 

 

En las próximas entregas, explicaré a fondo las diez (10) escuelas que hacen parte del “safari estratégico” lo cual permite el aterrizaje de todo abordaje técnico de la estrategia competitiva en términos más sencillos para su aplicación y emplearlas adecuadamente en la toma de decisiones en el nivel gerencial.

 

 

Anuncios

Los modelos de madurez en la gestión de proyectos (III)

En el artículo anterior hablé sobre el modelo OPM3 en la maduración de proyectos. En este último, terminaré explicando el modelo de Harold Kerzner, el CMM por capacidades y el CPM3 que es pionero en su contribución por ser “made in Colombia”.

 

Modelo de madurez de Harold Kerzner (PMMM)

Según Kerzner, la madurez se encuentra en el desarrollo de sistemas y procesos que son, por naturaleza, repetitivos y que garantizan una alta probabilidad de éxito estructurado en cinco niveles de progreso: 1) lenguaje común (conocimiento básico); 2) procesos comunes (importancia de la administración de proyectos de tener un buen entendimiento de sus aspectos); 3) metodología única (necesidad de procesos comunes para definir y desarrollar un proyecto exitoso); 4) benchmarking (metodología común para procesos de mejora); 5) mejoramiento continuo como ventaja competitiva. Si bien lo anterior implica que el proceso deba ser realizado secuencialmente, no necesariamente es un imperativo categórico en todos los casos, puesto que algunos niveles deben superponerse en dependencia de los riesgos que el proyecto desea asumir en su implementación.

Asimismo, este modelo parte de un inicio cuya fase embrionaria o de pregnancia avanza hacia la etapa formal de planeación estratégica, pero a su vez enfocándolo en acciones para su desarrollo gradual que coaccionan a la práctica de la gestión de proyectos en la búsqueda del cambio para lograr avances satisfactorios y llegar al objetivo supremo de alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos. El autor recomienda integrar todos los cinco niveles de progreso hacia la eliminación de estructuras burocráticas, trabajos monótonos que llevan al peligroso camino del hacinamiento estratégico y pérdida de tiempo en actividades de poco o nulo valor.

 

  • Nivel 1 (lenguaje común): la persona reconoce la importancia de la gerencia de proyectos y su alcance en la perdurabilidad del tiempo, en la medida que se va familiarizando gradualmente con la temática y terminología manejada, cuyo objetivo máximo es entender los conceptos fundamentales que trata en el plan estratégico. Se empieza apenas en el paso primordial de ir desde la concepción teórica a la práctica y solamente se vislumbran los beneficios individuales con intereses ya establecidos.

 

  • Nivel 2 (proceso común): comprende el conocimiento de la persona para establecer procedimientos estandarizados para cada uno de los planes de acción del despliegue de, repitiendo el éxito de cada proyecto específico de todas las áreas fundamentales de existencia que la componen. En este nivel, ya se reconoce los beneficios de la gerencia de proyectos, existe un apoyo para todos los niveles del mismo, la necesidad de trabajo mediante procesos/metodologías, control de costos y un currículo de capacitación continua para la excelencia en la gestión del mismo.

 

  • Nivel 3 (metodología única): aquí se obtiene un mayor grado de conciencia sobre la posibilidad de integración y combinación de metodologías centradas en la gestión de proyectos, mientras se evalúa seriamente avanzar desde el primer dominio del modelo de maduración hacia la gerencia de programas que se deriva en un apoyo cultural a la gestión en todos los niveles y la réplica de comportamientos de excelencia del mismo.

 

  • Nivel 4 (benchmarking): se comparan las mejores prácticas utilizadas por otras personas u organizaciones, de tal manera que puedan ser evaluadas y adaptadas al plan estratégico individual, generando una mayor competitividad y rendimiento. En tal fase, se plantea la creación de una oficina de proyectos para crear programas que surjan de la dedicación a la evaluación comparativa a nivel cualitativo (sistemas culturales) y cuantitativo (procesos y metodologías divergentes).

 

  • Nivel 5 (mejoramiento continuo): se implementan los cambios requeridos en la gestión de proyectos donde la planeación estratégica se convierte en un sistema abierto de mejoramiento continuo. Aquí se encuentra un historial de las lecciones aprendidas para la transferencia de conocimientos hacia programas y portafolios, así como el plan de mentoreo para llevar a cabo tales objetivos.

 

En cuanto a la superposición y los grados de riesgo de los niveles integrados, el modelo de madurez de Kerzner lo describe de la siguiente manera:

 

  • Superposición niveles 1 y 2: ocurre porque el plan estratégico puede comenzar el desarrollo de procesos en la fase de gerencia de proyectos, cuando todavía se están haciendo ajustes o refinamientos al lenguaje común. Es la más común del modelo y ambas son de riesgo medio, es decir, donde se reconoce la importancia de efectuar cambios, pero no se tiene conciencia del impacto que esto puede provocar.

 

  • Superposición niveles 3 y 4: se da en el momento que el proyecto está desarrollando una metodología singular, y a su vez se están realizando planes conforme a los procesos de mejoramiento de la misma. El riesgo del primer nivel es el más alto de todos, ya que es el que presenta mayores dificultades de ser alcanzado debido a que demanda mayores cambios en el sistema cultural; mientras que el segundo nivel es bajo al asumir prácticamente las transiciones al cambio en el anterior y no ocurrirá un impacto significativo en dicha cultura.

 

  • Superposición niveles 4 y 5: se llega a un mayor compromiso con el mejoramiento continuo y la evaluación comparativa, manteniendo la avidez en la rapidez que se desea el cambio para que haya una superposición entre estos niveles. El riesgo asociado aquí es bajo, teniendo en cuenta que la mayor variación ocurre cuando se adopta una metodología única y no ocurre un cambio significativo en esta etapa.

 

Modelo de madurez de proyectos por capacidades (CMM)

Es un instrumento desarrollado por la empresa PM para medir la gestión de capacidades de un proyecto en cinco niveles evolucionarios a través de una metodología lógica y un plan estratégico progresivo según las nueve áreas fundamentales de la Gestión de Proyectos que ejercen una mayor influencia sobre las mejores prácticas, el seguimiento administrativo y el desarrollo profesional, los cuales se clasifican y describen de la siguiente manera:

 

  • Nivel 1 (procesos iniciales): aun teniendo el conocimiento sobre la existencia de procesos en gerencia de proyectos, no existen prácticas y estándares definidos, por lo que no hay exigencia a hacer reportes bajo procesos estandarizados.

 

  • Nivel 2 (procesos estandarizados y estructurados): si bien se cuenta con algunos procesos en gerencia de proyectos, no son considerados estándares organizacionales y su documentación sigue siendo relativamente básica, así como no existe un lenguaje común ni un entendimiento consistente.

 

  • Nivel 3 (procesos institucionalizados y estándares organizacionales): el proyecto cuenta con todos los procesos relacionados con la gerencia de proyectos que ya están determinados como estándares y todos los planes de acción están siendo formalmente documentos, controlados y evaluados.

 

  • Nivel 4 (gerencia de procesos): los proyectos se manejan teniendo en cuenta cómo se realizaron los mismos en el pasado y frente a lo que depara el fruto, siendo evaluados bajo los parámetros de costos estimados, presupuesto y valor ganado. Los procesos están integrados entre sí y con los sistemas del plan, obligando a contar con estándares de calidad en todos los planes de acción.

 

  • Nivel 5 (optimización de procesos): el plan se debe enfocar en el mejoramiento continuo, teniendo en cuenta que todos los procesos de la gerencia de proyectos están totalmente relacionados. La información aprendida es revisada y analizada de forma frecuente para mejorar los procesos, los estándares y la documentación.

 

Modelo colombiano de maduración de proyectos (CPM3)

Fue desarrollado por el Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle (Cali, Colombia), a partir de las recomendaciones del PMI y que ha sido enriquecido con aproximaciones adicionales que reconocen y miden el contexto en el cual se desarrollan los proyectos, siendo un instrumento formal que valora el plan mediante un conjunto de herramientas que reflejan su nivel de madurez en una escala numérica, informando sobre las fortalezas y debilidades en áreas y procesos que se deben mejorar para optimizar el desarrollo de los mismos. A continuación, se muestra la tabla sobre los criterios de evaluación de la metodología CPM3:

 

Características de los niveles de madurez del modelo CPM3

Nivel

Descripción

Características

 

Nivel 0

 

Sin procesos definidos

No hay procesos estándares establecidos.

No hay metodología formalizada.

No se realizan, ni se usan los procesos básicos de Gerencia de Proyectos.

 

 

Nivel 1

 

Herramientas mínimas Los procesos fundamentales están enunciados.

Los procesos se ejecutan y se usan criterios de cada área o en ocasiones, ni siquiera se producen o se usan.

Informalidad en las acciones y la toma de decisiones.

 

 

Nivel 2

 

Procesos esenciales

Procesos fundamentales definidos e informados.

Procesos implantados parcialmente.

Roles definidos, objetivos escritos y conocidos, evaluación de desempeño y planeación estratégica de acciones.

Mayor frecuencia en la producción y uso de procesos estandarizados.

 

 

 

 

Nivel 3

 

 

 

Procesos operativos

Procesos estándares establecidos.

Procesos utilizados por la mayoría de las áreas y personas involucradas.

Procesos fundamentales definidos y establecidos.

Utilización de listas de chequeo, validación de acciones y compromisos, comunicación estándar y fluida.

Utilización de modelos, metodologías integrales y únicas establecidas.

Revisiones permanentes bajo administración de riesgos de proyectos.

Gestión particular para acciones correctivas y ajustes estratégicos del plan.

 

Nivel 4

 

 

 

Procesos completos

Procesos establecidos, alineados y aceptados por todas las áreas involucradas.

Información histórica estructurada con acceso y disponibilidad total.

Bases de datos de estimaciones, métricas y lecciones aprendidas.

Evaluación de los procesos y medición de la satisfacción.

Utilización de herramientas específicas de la Gerencia de Proyectos.

Factores críticos de éxito definidos, escritos y conocidos por todos.

Formalidad y rigurosidad en las acciones de la ejecución estratégica.

Trabajo en equipo bajo dominios estratégicos y plan de reconocimientos.

Tablero de control del proyecto establecido y utilizado.

Oficina de proyectos en funcionamiento hacia dominios estratégicos.

 

Nivel 5

Mejora continua

Realización permanente de evaluaciones y mejoras (benchmarking).

Formalización de los planes de desarrollo de áreas y personas involucradas.

Evaluación y aplicación de las mejores prácticas en la gestión de proyectos.

Desarrollo de la disciplina de administración de proyectos con respecto al estado del arte.

Fuente: Motoa, Gerardo; Solarte, Leonardo. (2014). “Desarrollo de un modelo de madurez para valorar la gestión de proyectos de las organizaciones”.

 

El modelo CPM3 para la maduración de proyectos tiene como finalidad el mejoramiento continuo de los proyectos, lo cual se logra mediante el crecimiento de las áreas de trabajo, así como el desarrollo y control de las fortalezas y debilidades identificadas. La clasificación de los planes se establece para ser comparados con estándares definidos en cuatro (4) componentes: institucional, administración del ciclo de vida de los proyectos, estandarización y estratégico cuyas variables permiten hacer una valoración detalla y concienzuda desde el conocimiento de la Gestión de Proyectos y las prácticas llevadas a cabo dentro del plan, cuya meta final es el mejoramiento continuo del sistema en todos sus ámbitos.

Los modelos de madurez en la gestión de proyectos (II)

En el artículo anterior hablé sobre el papel de los modelos de madurez en la gestión de proyectos para impulsar el Plan Estratégico a nuevos horizontes o en su efecto, ser armonizado con las mejores prácticas de terceros. A continuación, explicaré en qué consiste el modelo OPM3, uno de los más conocidos en este ámbito según el Project Management Institute (PMI), autoridad reconocida en el tema.

 

Modelo de madurez direccional en gerencia de proyectos (OPM3)

Su propósito es proveer un camino para que los proyectos entiendan y midan su grado de madurez, a partir de un conjunto de mejores prácticas que se adquieren a medida de que se vayan avanzando en el cumplimiento de los objetivos. Suministra una forma de alcanzar metas con el uso de principios y prácticas de la gerencia de proyectos, determinando cuáles tiene y en qué áreas existen falencias que implican una priorización para conseguir finalmente los objetivos deseados. Cuenta con cuatro componentes principales: 1) mejores prácticas, 2) capacidades necesarias para que existan las mejores prácticas, 3) resultados observables que significativamente señalen la existencia de cada capacidad relevante y 4) establecimiento de indicadores claves de desempeño (KPI’s).

Este modelo de madurez incluye etapas que señalan el proceso de mejoramiento continuo, las cuales van desde las más básicas hasta las más avanzadas y claro está, las etapas de control. Lo anterior permite ver cuáles mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la gestión de proyectos, cuál es el nivel de madurez de un plan estratégico y cómo pueden establecerse planes de mejoramiento continuo. Su ciclo se divide en cuatro etapas: 1) conocimiento: entender el contenido del modelo, cómo se desarrolla y una familiarización con las mejores prácticas; 2) valoración: se examinan sus mejores prácticas para ser redireccionadas, repetidas o retiradas; 3) mejora: se adquiere la base para realizar un plan de mejora que incremente la madurez del proyecto; 4) repetición: examina si se debe volver a los pasos 2 y 3 para reevaluar el grado de madurez del plan estratégico.

Pero lo más importante de esta metodología radica en lo que se llama los dominios estratégicos, lo cual permite la evolución del plan hacia nuevos niveles de integración con otras prácticas, procedimientos, metodologías o cruces con nuevos actores involucrados en el camino. En la vida real, esto se asimila cuando uno hace conexiones estratégicas con personas con un igual o un mayor nivel en la visión que van desde nuestro cónyuge e hijos hasta el contacto regular con terceros fuera del núcleo familiar que tengan una filosofía de pensamiento similar en cuanto a sueños, metas, planes y estrategias, cuya afinidad genera un enfoque del más alto nivel donde se encuentre apoyo, nuevas ideas para llegar más rápido al cumplimiento de la visión y alianzas complementarias para el desarrollo del proyecto. Se dividen en tres ámbitos:

 

  • Gerencia de Proyectos: la madurez se da por la práctica sistemática de los valores, objetivos, capacidades, indicadores y principios del plan estratégico individual. A partir de aquí comienza a operar el despliegue de capacidades y prácticas que cuentan con un alto grado de asimilación cuyo alineamiento estratégico permite la aplicación de procedimientos más efectivos que los convencionales, en aras de una mayor calidad en los entregables, costos más bajos y una mayor motivación que elimine radicalmente los vicios de cometer errores repetitivos, planes redundantes y un historial de proyectos ejecutados sin resultados satisfactorios.

 

  • Gerencia de Programas: coordinación y centralización de varios proyectos que se relacionen dirigiéndolos de forma sincronizada, obteniendo beneficios a partir de la integración con otros planes estratégicos. Es el segundo paso de la evolución que permite pasar de un enfoque basado en beneficios individuales hacia uno donde se creen sinergias a través de las mejores prácticas de terceros, a partir de herramientas, conceptos y metodologías que no se hayan contemplado en la fase de gerencia de proyectos, sobre lo que exista una evidencia comprobada que pueden llegar a ser útiles dentro de un ciclo constante de optimización del conocimiento, evaluación y mejoramiento continuo más allá del compromiso personal por la maduración.

 

  • Gerencia de Portafolios: un conjunto de programas que a su vez, contienen proyectos que facilitan la gerencia del trabajo colectivo entre las partes involucradas. Es la tercera y última fase del modelo de madurez de proyectos según OPM3 que integra en un solo espacio de integración las mejores prácticas del plan estratégico individual y las capacidades que lo componen, los métodos para evaluar los comparativos con los estándares del entorno y la secuencia para desarrollar todo lo anterior en un solo paquete o guía de planificación y priorización de actividades, siempre y cuando no vaya en contravía de la visión establecida en el primer paso.

 

En efecto, los dominios estratégicos de la madurez de proyectos según OPM3 se centran en la expansión de capacidades que le permiten a cualquier plan estratégico las siguientes garantías para su evolución de la fase “más básica” a los niveles más avanzados de integración, según la información suministrada por el PMI:

  • Proveer información más efectiva para apoyar las medidas de control de gestión y los comandos divinos en cada área fundamental de existencia del proyecto o, de forma más específica, en los subplanes que conforman cada una de ellas.
  • Acelerar el éxito del plan estratégico personal y minimizar el riesgo innecesario que se obtiene mediante el uso de las mejores prácticas probadas, avanzando con la mayor evidencia disponible hacia el próximo dominio estratégico.
  • Estimular la identificación y selección de proyectos que apoyen la ejecución de la estrategia, desechando aquellos que estén fuera de la misión y la visión.
  • Incrementar la comprensión y transparencia de los costos de los programas y portafolios de proyectos, con sus riesgos y beneficios potenciales, que permita una mejor toma de decisiones en el nivel gerencial entre las partes involucradas.
  • Certificar que la gestión de cada dominio estratégico incluya la mezcla de inversiones que mejor apoye la ejecución de la estrategia y la tolerancia al riesgo.
  • Percibir, analizar y responder a los cambios incrementales que ocurren dentro del proyecto cuando se avanza hacia un dominio más avanzado, ya sea por factores externos que son producto de la incertidumbre y la complejidad del entorno.
  • Reducir el riesgo de fallas de alto impacto en cada dominio estratégico del plan.
  • Asegurar la alineación entre la gerencia de portafolios con cada uno de los programas, así como de las metas y estrategias del proyecto en particular.

 

Además, el modelo de madurez OPM3 usa las etapas del proceso de mejoramiento continuo para organizar su contenido según las áreas de conocimiento establecidas por el PMI y extiende dicho marco a la gerencia de programas y portafolios, más allá de la administración de los ciclos de vida del proyecto: inicio, planeación, implementación, control y cierre. En efecto, PMI consolida estos procedimientos en nueve áreas de conocimiento de la Gestión de Proyectos que también se pueden encontrar en otros modelos de madurez, en términos de procesos plenamente integrados a la ejecución estratégica:

 

Procesos de la gestión de integración, alcance y tiempo del proyecto

  • Gestión de la integración del proyecto: describe los procesos que se necesitan para asegurar la coordinación adecuada de los distintos elementos del proyecto frente al control integrado de los cambios.

 

  • Gestión del alcance del proyecto: describe los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya únicamente el trabajo requerido y así llegar a culminación exitosa en el periodo de tiempo determinado. Contiene la iniciación, planificación, definición, verificación y control de cambios según el alcance del plan.

 

  • Gestión del tiempo del proyecto: describe los procesos necesarios para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Define la secuencia y duración de las actividades, desarrollo y control del programa.

 

 

Procesos de la gestión de costos, calidad y recursos humanos del proyecto

  • Gestión de costos del proyecto: describe los procesos necesarios para asegurar la ejecución total del proyecto con los presupuestos plurianuales aprobados, lo cual implica planificar la optimización de recursos, estimación de costos, preparación de presupuestos y control de los gastos.

 

  • Gestión de calidad del proyecto: describe los procesos necesarios para asegurar que el proyecto cumple con las necesidades para las cuales fue ejecutado. Consiste en la planificación, aseguramiento y control de la calidad.

 

  • Gestión de los Recursos Humanos del proyecto: describe los procesos necesarios para realizar un uso más eficaz y eficiente de la (s) persona (s) involucrada (s) con el proyecto. Consiste en la planificación organizacional, adquisición de personas idóneas en conformidad con la visión y el desarrollo del equipo de trabajo.

 

 

Procesos de la gestión de comunicación, identificación del riesgo y gestión de las adquisiciones del proyecto

  • Gestión de la comunicación del proyecto: describe los procesos necesarios para asegurar la generación, recopilación, publicación y almacenamiento en forma adecuada y a tiempo por medio de reportes de rendimiento, desempeño y cierre administrativo.

 

  • Identificación de los riesgos del proyecto: describe los procesos involucrados con la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Consiste en la planificación, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, monitoreo y control de riesgos.

 

  • Gestión de las adquisiciones del proyecto: describe los procesos necesarios para adquirir bienes y servicios desde fuera del proyecto que se ejecuta. Consiste en la planificación de la adquisición, requerimiento, requisición, selección de la fuente, así como la administración y terminación de contratos.

 

En la próxima (y última) entrega hablaré sobre los dos modelos de madurez de proyectos restantes: el de la excelencia de Harold Kerzner y el CPM3.

Los modelos de madurez en la gestión de proyectos (I)

Los modelos de madurez de proyectos (MMP) hicieron su aparición en la década de los noventa del siglo pasado para que los planes estratégicos tuvieran la posibilidad de reconocer cuáles son sus prácticas actuales en gestión de proyectos y así guiar a las personas o instituciones mediante procesos de mejora continua, alcanzando la cumbre máxima de la excelencia y siendo usada mediante la aplicación de niveles diferentes de conocimiento y compara su desarrollo administrativo con el manejo de proyectos existentes en otros ámbitos, logrando la habilidad de implementación de estrategias para un desarrollo óptimo de proyectos. Esta herramienta funciona como base para lograr mejorar las capacidades en la gerencia de proyectos y ajustarlo a la necesidad del Plan Estratégico, obteniendo los mejores beneficios y manteniendo siempre la visión y los principios derivados de ella.

 

Conceptualización de los modelos de madurez de proyectos 

A medida que el Plan Estratégico se va haciendo imparable en el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos, alcanza un mayor grado de madurez y permite adoptar un camino de doble vía: armonizar las políticas externas de terceros que contribuyan a la generación de una mayor eficiencia en su implementación, control y cierre hacia un sistema de administración de proyectos más robusto; o brindar un marco referencia que permita a terceros que adopten nuestra experiencia en el uso de las herramientas, principios y metodologías a nivel estratégico en sus respectivos planes de acción, dado que se incentiva el máximo aprovechamiento de sus ventajas y su adaptación a las particularidades de sus aspiraciones frente a la realidad a la que se enfrenta.

En efecto, la metodología MMP lleva todo objetivo estratégico más allá de su rango establecido de acción hasta expandirse por el efecto multiplicador de su crecimiento exponencial en beneficio de terceros y que resulta ser apto para configurar la funcionalidad de cada aspecto descrito en el plan en función del crecimiento integral de las organizaciones que tomen este ejercicio muy en serio, profundizando en cada una de sus fases de pregnancia, diseño, aprendizaje y evolución hasta que el mismo sistema de administración de proyectos se vuelva más exigente e influyente tanto en su aplicación interna como en su enseñanza a terceros interesados. De hecho, todo proceso de maduración va de la mano con asumir la responsabilidad de crecimiento permanente que obliga a redoblar los esfuerzos hacia el cumplimiento de la visión y centrarse en las áreas críticas de éxito.

El primer paso en un modelo de maduración de proyectos comienza con la planeación estratégica que es donde la mayoría de personas y organizaciones hacen sus mayores esfuerzos, pero que lamentablemente termina convirtiéndose en un documento destinado a ser archivado en el olvido como si se tratara de una solución fantástica y milagrosa que por sí sola traerá resultados satisfactorios. Un segundo escalón en este aspecto radica en llevar toda estrategia desde su formulación teórica hasta el campo de aplicación por medio del control de gestión, ya que se hace un seguimiento periódico a cada avance de la programación y estar lo más actualizado posible frente a todo progreso o reajustarla cuando se presente una restricción.

No obstante, es indispensable dar un tercer paso hacia la gestión integral de recursos tangibles e intangibles que se vayan atrayendo en función de optimizar su provisión no sólo hacia su asignación básica en el modelo presupuestal del proyecto, sino un seguimiento en las áreas críticas de los procesos establecidos en el Plan Estratégico. En el mismo orden, esto replica en un cuarto ámbito basado en la gestión de costes que va más allá de estimaciones divididas por tareas hasta llegar a un seguimiento más preciso en términos de tiempo y dinero que lo lleven hacia una evolución del nivel más avanzado en cuanto al análisis de riesgo, la armonización de políticas de terceros y los flujos de trabajo automatizados.

Como es sabido, la planeación implica el despliegue de los proyectos enlazados con subplanes específicos que están interrelacionados entre sí; el seguimiento por medio del control de gestión donde se expresan las mediciones cuantitativas en términos porcentuales que va más allá de los datos e indicadores hacia la duración misma del proyecto; la gestión de recursos que no solamente se conforma con su asignación, sino con su progreso en cuanto a la planificación y el despliegue de las cadenas críticas que fusionan ambos procesos en un comando unificado de acción; la gestión de costes donde no basta simplemente con la elaboración de un presupuesto, sino con el seguimiento plurianual de los costos reales en términos de tiempo y en contraste con la varianza real hasta llegar al monitoreo del valor ganado.

 

Más allá del control de gestión 

Modelos de madurez 1

Pero si el objetivo real es abarcar una mayor extensión de las ventajas del plan y generar sinergias con los beneficiarios más potenciales, el modelo de maduración de proyectos requiere progresar hacia la fase más avanzada a través de las metodologías de riesgo y gestión de proyectos de integración que sólo se obtiene cuando realmente existe un progreso significativo en el dominio sobre todos los elementos en marcha del proyecto y sus áreas críticas de éxito a nivel general, a saber: 1) un plan absolutamente fiable; 2) supervisión con indicaciones de proceso precisas; 3) totalidad de las tareas con sus respectivas asignaciones de recursos; 4) disponibilidad total de los recursos a emplear; 5) cuantificación de las tareas que no necesariamente corresponden a los planes en sí mismos; 6) cumplimiento perfecto y completo de los gestores del proyecto frente a los cambios y las proyecciones de finalización.

Aquí la clave del éxito de la maduración del proyecto se centra en una cultura corporativa que es consciente de cumplir con un entorno que exige una gestión de cambios a gran escala y los desafíos de su personalización a cada plan estratégico de terceros, entendiendo que muchas veces la visión es imposible de realizar con los esfuerzos individuales, sino que se necesita de la colaboración y apoyo de terceros que nos puedan impulsar hacia la meta global del sistema, mientras a cambio existe una comunicación permanente cuya cooperación redunda en una democratización de las mejores prácticas en beneficios de todos.

Una vez se tiene un equipo de trabajo o las personas idóneas para el modelo de maduración de proyectos, es necesario convertir un plan de comunicaciones como factor crítico de éxito, sobre todo cuando los proyectos son intersectoriales y donde es indispensable la centralización de la información en una plataforma común de colaboración, pasando del registro de un documento particular a un portafolio de iniciativas cuya eficiencia es incrementada por el uso adecuada de las tecnologías de la información disponibles en el mercado. De esta manera, los temas avanzados se conectan con sistemas de comunicaciones cada vez más integrados que progresan hasta la gestión de grandes flujos de información y constitución de formularios.

Y claro está, los problemas que resultan imposibles de resolver por cuenta propia, ahora cuentan con las múltiples ventajas de tener una red de contactos que permiten buscar un conjunto de soluciones innovadoras y funcionales a cada dificultad, a partir de la experiencia y los conocimientos sobre temas específicos alineados al Plan Estratégico. La maduración de proyectos entiende que cada contrariedad es una oportunidad para desplegar una gestión de listas hacia cambios integrados y si bien no hay un modelo perfecto en este ámbito, sí ayuda a converger hacia estructuras más sofisticadas para que no solamente haya un beneficio individual, sino que la eficiencia en el grado de madurez de cada área coadyuve al público más amplio que decida considerar seriamente su utilidad para el éxito empresarial.

En las próximas dos entregas hablaremos sobre los modelos de madurez de proyectos más importantes según el Project Management Institute (PMI), quien es la principal autoridad en esta materia.

 

 

La importancia del direccionamiento estratégico y sus componentes

¿Qué es el direccionamiento estratégico?

El direccionamiento estratégico se define como la formulación de las finalidades y propósitos de una organización o proyecto, donde se consignan los objetivos definidos para un largo plazo que apuntan a la perdurabilidad, sostenibilidad y crecimiento de la misma que sirve de marco referencial para los objetivos y lineamientos consagrados en el plan estratégico. Contiene los términos de referencia con un alcance mucho mayor que los proyectos detallados en cada una de ellas para cumplir responsabilidades específicas y limitadas a su campo especializado de acción, desarrollando una imagen asociada de futuro con diferentes niveles o modelos que van desde lo general a lo particular desde el punto de partida en la misión hasta el cumplimiento total en el tiempo futuro de la visión estipulada.

De esta manera, se muestran los macroprocesos que dan respuestas concretas a la necesidad de alinear correctamente las etapas de planeación y ejecución, a partir de la brecha existente entre la misión y la visión. En este orden de ideas, se consta que el modelo tradicional desarrollado por Chandler (1962) que consiste en una planeación estratégica como la “determinación de metas y objetivos esenciales en el largo plazo, junto a la adopción de acciones y asignación de recursos necesarios para cumplirlos” es insuficiente para perfeccionar todos los modelos propuestos al pecar por su punto de vista estático en entornos estables que da paso a la creación abismal de gaps o brechas entre la teoría y la práctica, en medio de una realidad incierta y compleja.

Si bien es cierto que parte de la noción correcta de dar respuesta a la pregunta de cuáles son las decisiones de futuro en cuanto a metas, objetivos y recursos de la organización o proyecto, el concepto tradicional deja de lado que no vivimos en un mundo ideal donde todo se obtiene tan fácil y ordenadamente como a muchos les gustaría, así como bastarían unas cuantas estrategias adecuadas que se ejecutarían de acuerdo a lo definido. El mayor error cometido por muchos gerentes y personas comunes es que creen ingenuamente que por tener un plan sofisticado con estrategias brillantes es más que suficiente para obtener resultados satisfactorios por arte de magia, cuando los cambios continuos en el entorno obligan a su aterrizaje efectivo en el plano de la realidad que nos obligan a enfrentarnos en contextos cada vez menos lineales y de elevada velocidad.

El exministro británico Winston Churchill afirmó contundentemente que por más bonita que sea una estrategia, de vez en cuando conviene echarle un vistazo a los resultados y erradicar todo paradigma mental de sostener absurdamente que sólo por el hecho de contar con el mejor plan y las estrategias más sofisticadas, el resto vendría por sí solo. Se ha detectado que todo se debe fundamentalmente a una pobreza en la ejecución de lo que se había definido y no respetar los compromisos pactados, provocando una alta mortandad de estrategias correctamente formuladas que son llevadas a la práctica de forma efectiva cuyo porcentaje de éxito es menor al 10% aplicado al mundo empresarial según la revista Fortune, pero que no dista tampoco de la realidad de los proyectos.

Por tal motivo, la falta de direccionamiento estratégico es una de las causas fatales que provocan la no ejecución en todo plan y sus consecuentes errores gerenciales, lo cual crea una cultura permisiva que estanca cualquier iniciativa de cambio y dejar a un lado toda creencia equivocada de que los resultados satisfactorios suceden por arte de magia, cuando se establecen prioridades que aportan la disciplina necesaria para obligarnos a reflexionar y afrontar el futuro. Se trata de reconocer que el principal beneficio es el proceso en sí mismo, en la medida en que pueda ayudar a su posterior implementación y tal como lo resumió el expresidente estadounidense Eisenhower: “los planes no son nada, pero planificar lo es todo”.

Normalmente se observa que la carencia de un norte definido se debe a lo que se podría denominar la “gerencia de la parálisis”, es decir, no haber puesto en marcha todo tipo de procesos y sistemas orientados a la ejecución, lo cual es susceptible de formar barreras en la implementación de las estrategias: 1) la falta de entendimiento de la visión; 2) la poca intervención de los gerentes y empleados en la planeación estratégica; 3) la no idoneidad de las personas seleccionadas que tienen falta de conocimiento, de coraje, comodidad psicológica y el no compromiso en el proyecto; 4) el no ligamiento de los recursos tangibles e intangibles para alcanzar los objetivos estratégicos. Esto impide conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo para efectuar acciones correctoras cuyas herramientas garanticen una verdadera cultura de la ejecución.

Y en los aspectos micro del proyecto, el direccionamiento estratégico influye en los planes operativos que debe tener el desarrollo exhaustivo del qué, cómo, cuándo y quién, dejando claro los hitos de cumplimiento de la estrategia y los factores críticos de éxito para fomentar la responsabilidad en el proceso y tomar decisiones claves para no paralizar cualquier actividad en ejecución. Se deben contar con modelos de seguimiento que permitan adoptar las medidas de ajuste necesarias para que la implementación se convierta en algo sistemático con respecto al desempeño en todos los niveles, detectar los problemas y solucionarlos, creando una noción de mejoramiento continuo y el alineamiento de todos los objetivos dentro de los análisis causa–efecto del rendimiento y las conductas adecuadas.

Los planteamientos propuestos en esta parte no equivalen a rigidez o falta de enfoque en el largo plazo en detrimento de lo táctico, ya que cuentan con una retroalimentación constante que permita hacer dichos ajustes en tiempo real según los sistemas de información que se empleen para su medición. En este punto, se aprecia la importancia de formular las políticas institucionales que son consecuentes con los principios de actuación implícita o explícita declarados en la misión y la visión, expresando sus compromisos con la forma cómo desea o aspira hacer realidad cada proyecto a emprender y las interrelaciones con todas las áreas involucradas a su disposición. Finalmente, permite desplegar los verdaderos intereses, valores y criterios que todo gerente o líder de proyectos desean tener como impronta o sello en todos los actos a realizar, así como cualquier opción asumida frente a dilemas críticos y las grandes transformaciones para agregar valor significativo a los macroprocesos que concreten y sean consecuentes con la misión y visión del plan estratégico.

A continuación, defino los componentes que hacen parte del direccionamiento estratégico que debe estar consagrado en todo plan o proyecto a nivel organizacional:

 

La misión 

Misión organizacional

La misión es la afirmación que describe el concepto y la naturaleza del proyecto, la razón de ser y existir de quien la formula como una declaración duradera de su objetivo central y que lo distingue de otros similares. Asimismo, es una aseveración de los principios que se tienen con respecto a su identidad, las interrelaciones con los demás, la construcción de un testimonio y/o reputación basada en la credibilidad y la transparencia, así como el deseo por una calidad inspiradora que se preocupe por el crecimiento integral, la perdurabilidad y la sostenibilidad de cada plan establecido. Responde básicamente a cuatro preguntas fundamentales: 1) ¿distingue a la persona del resto?; 2) ¿identifica valores que guíen el comportamiento?; 3) ¿refleja de alguna manera los proyectos que ofrece y las personas con que se relaciona?; 4) ¿es sostenible en el largo plazo?

En términos globales, la misión incluye un plano general del nivel de los objetivos y finalidades que no deben ser confundidos con la visión al expresar el quehacer institucional de los planes y proyectos que entrega a terceros, y de la calidad con que se compromete a realizarlos. Puede contener un bagaje técnico con matices filosóficos que deben ser comprendidos claramente por aquellos que hacen parte de él y las personas beneficiarias de dichas acciones o valores, es decir, en la noción del presente a la que se enfoca y las particularidades de lo que pretende alcanzar frente al entorno donde se encuentra y los recursos asignados. También se podría definir como la facultad o poder dado a una persona para realizar cierto encargo, en función del propósito general que condiciona sus tareas actuales y futuras, proporcionando unidad y sentido de dirección en la toma de decisiones estratégicas.

 

La visión 

Visión organizacional

 

La visión es una imagen factible del futuro que se caracteriza por ser atractiva y realista o expresado en otras palabras, es sentir desde el presente lo que seremos cuando lleguemos al cumplimiento perfecto y completo del plan estratégico. También se define como el conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que cada uno quiere ser en un horizonte tiempo, señalando el rumbo y la dirección de toda acción o proyecto que está supeditado a toda gestión de alcance, tiempo y recursos. Es una representación creativa de cómo se cree el futuro para todas las áreas y personas involucradas, la cual es capaz de inspirar y motivar a todos para cristalizar aquello que se desea en un momento específico.

Expresado en términos más filosóficos, es vivir en la actualidad bajo la reproducción de la imagen proyectada que tengamos de la empresa (seremos en nuestro tiempo cronológico), aunque lo que es realmente no tenga ningún atisbo de ver lo que se sueña y quiere materializarse. Una visión bien estructurada permite una mayor facilidad en la toma de decisiones estratégicas, el establecimiento de prioridades para no desenfocarse de la meta final, el rompimiento del paso a seguir con los nuevos elementos competitivos del plan y la cohesión de todos los lineamientos estratégicos y el equipo de trabajo para lograr fines comunes. En resumen, son los pasos o apuestas para creer indefectiblemente en la realidad del cumplimiento de las metas u objetivos organizacionales, más allá de las circunstancias cuyo rango de afectación esté en el presente.

Asimismo, es el punto de partida de la creación para tomar responsabilidad de lo que la empresa quiere ser y el potencial que tiene para alcanzar grandes resultados, trascendiendo el propósito general de nuestra existencia en el mundo, los valores profundamente arraigados de que ciertas cualidades son deseables y expresan el significado de lo que es correcto, así como tener una hoja de ruta trazada y no quedarse estancando en el proceso para lograrlo. Se basa en el compromiso de ser sinceros consigo mismo y el principio de dar para recibir: servir para ser recompensado.

Sus elementos más importantes radican en el enfoque para centrar nuestras fuerzas y energías en lo que realmente sirve, la unidad para construir una red de trabajo que te ayude a ir adelante, la persistencia que imprime tenacidad en el capital humano para formar el carácter y la humildad en el logro de las metas corporativas, las habilidades únicas cuyos conocimientos y destrezas la hacen diferentes a los demás, la resiliencia para reaccionar sabiamente ante las adversidades y la educación para enseñar y crecer con los otros, siendo un sistema abierto de aprendizaje y mejoramiento continuo.

 

Los ejes estratégicos

Se definen como los pilares fundamentales que resumen las áreas de desarrollo que giran en torno al plan estratégico como el centro de toda actividad o meta establecida, brindando las pautas de avance o progreso para consolidar las posiciones de marca cada uno de los proyectos como temas dominantes en cuanto al enfoque en el designio de las conductas finales, es decir, los tratados de victoria con los puntos decisivos para usar la fuerza absoluta de que disponemos y la habilidad que empleamos para cumplir con todos los objetivos estipulados. En otras palabras, son los aspectos donde contemplamos desde una perspectiva especial todo lo que sabemos: una visión gestáltica y sistémica de las interrelaciones entre las distintas partes que interactúan entre sí con base en fines y comunes.

Además, sirven como atenuadores para evitar la epidemia de maniobras superficiales que minan el valor intrínseco del propósito empresarial y centrarse en el rumbo determinado, como bien decía el pensador romano Séneca: “quién pretenda llegar a un sitio determinado, emprenda un solo camino y evite ser tanteado por muchos al mismo tiempo. Esta última acción no es caminar, sino vagabundear” o más recientemente Stephen Covey: “el determinador del éxito es empezar por lo primero; esta subordinación adquiere un propósito, una misión, un claro sentido de dirección y valor establecido. Es decir, organizar y ejecutar según prioridades”.

Por otro lado, según Ohmae dentro del pensamiento estratégico lo que debe buscarse primero es el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura dada y después hacer el más claro uso posible de nuestro proceso para reestructurarlos de forma más ventajosa. En este sentido, los ejes estratégicos articulan el examen crítico de los hechos para distinguir los acontecimientos más esenciales que influyen en la realización del plan con vigencia en el largo plazo y describir las instrucciones generales de las posibilidades y restricciones que tenga en el entorno frente a la competencia. No se trata de dar órdenes detalladas para acciones concretas, sino que sirven para inspirar todos los movimientos tácticos que se realicen en el futuro.

Hay que partir de la reflexión constante de la posición de ataque o defensa donde nos encontremos en las distintas fases del plan para que toda táctica opere dentro de una estrategia preconcebida. Por ende, se circunscriben a lo que se podría denominar “cambiar el paso” en cuatro aspectos fundamentales: 1) abrir brechas más amplias entre la posición inicial y la profundización de la estrategia frente a los demás; 2) desarrollar acciones tácticas rápidas en el control de gestión; 3) ocupar territorios desatendidos por las otras empresas, sacando máximo provecho de las zonas blancas en el entorno; 4) implementar una estrategia diferenciadora antes de que el resto de los competidores tenga tiempo de reaccionar.

 

Los valores y principios

Valores organizacionales

Son los cimientos espirituales, morales y éticos sobre los cuales se forman los pensamientos, actitudes y preferencias empresariales, construyendo el marco referencial de toda acción, respuesta, reconocimiento externo y alineación con los objetivos estratégicos del plan enfocados hacia el cumplimiento del mismo. En otras palabras, revelan las pautas de acción como organización en cada ámbito de influencia según su identidad, actuaciones públicas y los mecanismos internos de resolución de problemas que están presentes en la toma de decisiones a nivel organizacional.

En efecto, los valores y principios son el ancla para permanecer incólume en lo que una empresa considera que es correcto y loable en la conjunción de sus intereses corporativos y el bienestar social, siendo los estándares de calidad que giran en torno a una fuerte de convicción de lo valedero o deseable al manejar sabiamente cualquier dificultad que desvía su enfoque de negocios y los esfuerzos de la hoja de ruta trazada del plan estratégico, no cometiendo el error de tomar “atajos” hacia el éxito.

Al igual que los ejes estratégicos, articulan la misión y la visión en un plano axiológico común que rechazan cualquier desviación o falla sistemática en el cumplimiento perfecto y completo de los proyectos determinados para cada una de las áreas fundamentales de existencia, siendo radical en la aplicación de los estatutos y principios empresariales. Son el presente y futuro de todo plan, decisión o actuación que deben vivirse y sustentar todo esfuerzo realizado, a partir de la coherencia entre lo que se dice y se hace; se convierten en las reglas de juego para cada uno de las operaciones y funciones, lo que equivale a asegurarse de depender de las propiedades objetivas de los más altos estándares éticos y no de las conjeturas sobre la base de pretensiones subjetivas que se traducen en comportamientos inadecuados.

En síntesis, el direccionamiento estratégico como la base de la planeación estratégica a nivel organizacional, se resume en la siguiente frase:

“El que planifica la victoria en el cuartel general, antes de las hostilidades, es el que tiene mayores posibilidades de triunfar”. Sun Tzu, El arte de la guerra

 

Desarrollar el capital humano: un proyecto para el mundo

El pasado 21 de abril, en la sede principal del Banco Mundial ubicado en Washington, varios líderes mundiales se reunieron para debatir cuán importante, crítico y urgente es invertir en las personas para preparar a los países para la economía del futuro. Entre los panelistas estuvieron Jim Yong Kim, presidente del Banco Mundial; Bill Gates, fundador principal de Microsoft y copresidente de la fundación Gates; así como Penny Mordaunt, secretaria de Estado para el Desarrollo Internacional de Reino Unido.

Los invitados coincidieron en apuntar al contexto de los rápidos cambios tecnológicos y en el mercado laboral, por lo cual mandaron un mensaje contundente: invertir en las personas a través de la salud, educación, nutrición, protección social y empleos. De la misma manera, abordaron la necesidad que tiene el mundo de implementar un Índice de Capital Humano e inversiones fundamentales en las personas para lograr crecimiento económico que redunden en un alto impacto para la gente. Para finalizar, concluyeron que desarrollar el capital humano es un proyecto para el mundo donde deben estar involucrados los responsables de las políticas públicas y ciudadanos por igual.

 

Aquí está el vídeo de la conferencia:

Las claves del éxito según Jeff Bezos, CEO de Amazon

Si hay algo que debemos entender como profesionales, trabajadores o empresarios es que para poder alcanzar metas altas en nuestro plan de carrera o negocio es aprender de los consejos y experiencias de éxito de aquellos que van delante de nosotros. En ese sentido, Jeff Bezos, CEO de Amazon y considerado el hombre más rico del mundo según la revista Forbes en 2017, nos brinda los tres principios de su plan que lo han llevado a la cúspide del mundo corporativo:

 

  • Rodearse de las personas adecuadas

Si se espera lograr grandes cosas, se necesita un equipo de personas dispuesto y adecuado para el éxito. No basta con ser solamente experto en un tema para tener talento, este, según el análisis al discurso del multimillonario, nace de una mente curiosa que “además de saber lo que está haciendo debe tener la inteligencia emocional necesaria para trabajar bien con los demás al mismo tiempo”. Con base en lo anterior, cuando nosotros estamos hablando de estrategia es algo clave para fortalecer competencias blandas, las competencias duras ya las tienen los profesionales, lo importante es saber cómo juntar las diferentes formas de pensar y hacer que funcionen organizados alrededor de un tema.

De hecho, las investigaciones realizadas en los últimos años detallan la importancia del trabajo en equipo en consecución de objetivos y el valor de la química laboral. “Es por eso que la contratación es tan importante: no solo quiere un grupo de idiotas brillantes, como los llama el director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings”.

 

  • Tener una mentalidad que lo quiera aprender de todo

“El problema de reunir a un grupo de expertos es correr el peligro de que todos piensen que tienen todas las respuestas”. Por eso , detallan, que es importante tener lo que Bezos llama “la mente de un principiante”. En otras palabras, no querer ser un sabelotodo sino alguien dispuesto a aprenderlo todo. Al hacer esto, se adopta la mentalidad de un alumno y da el poder “de considerar todo desde cero”. Según el análisis de lo dicho por el ejecutivo, no se está obligando a permanecer dentro de restricciones obsoletas o irrelevantes, sino que con esta clave se están buscando soluciones nuevas e innovadoras.

Esto apunta además a la democratización del conocimiento que no solo provenga desde una cabeza, sino donde todas las personas involucradas hagan parte de este proceso: “las ideas no solo pueden venir desde arriba hacia abajo, hay que generar prácticas para que los empleados también den ideas y tengan visibilización laboral. En ese sentido los jefes deben tener la posibilidad de adaptarse a las ideas de los demás y ser flexible a la adaptación al cambio”.

 

  • Prepararse para jugar largo

Transformar una industria o resolver problemas es cuestión de tiempo. Bezos lo sabe tanto como cualquiera; estuvo bajo fuego durante décadas cuando Amazon no obtuvo ganancias, sin embargo la revista destaca que “a Bezos realmente no le importaba, porque sabía que llevaría tiempo alcanzar metas tan elevadas como las que él había establecido: metas como cambiar fundamentalmente la manera en que las personas compran”. Así se establece en un conjunto de principios que Amazon prepara para sus líderes: “Piensen a largo plazo y no sacrifican el valor a largo plazo por resultados a corto plazo”.

Esto es significativo porque los procesos de las personas no se generan solo alrededor de su conocimiento tácito sino también desde una cadena de valores desde la que van a actuar como tolerancia a la frustración. En este punto, se destacan además tres puntos que deben tener las empresas para enfocarse en el largo plazo: mantenerse siempre competitivas, tener como principio la satisfacción del cliente y ser eficientes en los detalles mínimos. En efecto, “generalmente al inicio cuesta mucho crecer, pero una vez se crece también hay que saberse mantener como compañía y saberse mantener y posicionarse. Esto implica tiempo porque son juegos de largo y aliento y larga apuesta”.

No en vano, Amazon es la compañía líder en el mercado retail online en grandes mercados a nivel global y Jeff Bezos el hombre más rico del mundo con una fortuna calculada en USD 112.000 millones. Tal vez no llegues a alcanzar esa astronómica cifra en tu vida, pero de lo que sí puedes estar seguro es que apostarle a un plan de largo plazo es el mejor negocio en que puedes invertir tu dinero, tu tiempo y todo lo que eres. No en vano, Benjamín Franklin lanzó la siguiente frase lapidaria: “quien fracasa en planear, planifica su propio fracaso”. Si quieres llegar lejos, no lo hagas tú.

 

Con información de elcolombiano.com

La importancia de la tecnología en tu trabajo (y ¿por qué debes dominarla?)

Como sucede con cualquier habilidad técnica, los trabajadores deben tener un amplio dominio de las tecnologías de la información para realizar sus funciones de forma organizada y eficiente, lo cual no solamente incluye los computadores personales, los dispositivos móviles de bolsillo o las nuevas formas de almacenamiento, sino los sistemas operativos, la suite de productividad de Microsoft Office y otros programas de tratamiento de la información que apoyan los procesos operativos y toma de decisiones gerenciales. Las personas y empresas exitosas son aquellas que se adaptan a las nuevas necesidades tecnológicas y le sacan el mayor provecho para crear soluciones disruptivas en sus respectivas áreas y ante los retos del entorno, no al revés.

 

El dominio de la tecnología en el presente siglo 

La cuarta revolución industrial, la disrupción tecnológica y la economía colaborativa requieren que los trabajadores del presente siglo tengan un manejo y capacitación constante de equipos, programas y/o sistemas de información tecnológicos para incrementar la productividad y eficiencia en una amplia mayoría de procesos en el mundo organizacional. En efecto, las escuelas de negocio deben tener en cuenta la importancia de las tecnologías y los sistemas de información para alcanzar las metas corporativas, ya que son una de las más importantes herramientas de que disponen los gerentes para lograr la excelencia operacional, desarrollar nuevos productos y servicios, mejorar la toma de decisiones y obtener una ventaja competitiva, así como las empresas buscan candidatos que los conozcan y sepan emplearlos para obtener resultados satisfactorios en sus puestos de trabajo.

Un flujo continuo de innovaciones en tecnologías de la información y la comunicación están transformando el modo cómo el mundo hace negocios, entre las cuales se encuentra el surgimiento de la computación en la nube, el crecimiento de la plataforma digital con base en los teléfonos inteligentes, la expansión de las redes sociales en la diversificación de contenidos hacia nichos objetivo de mercado, los computadores portátiles y tabletas móviles, la realidad virtual, entre otras, permiten a los emprendedores y las empresas tradicionales innovadoras crear nuevos modelos de negocio con productos y servicios disruptivos, transformando la forma cómo los realizan en la vida diaria. En este proceso desaparecen negocios antiguos (e inclusive industrias completas), mientras emergen otras con base en ellas.

Con las nuevas tecnologías, los empleados remotos están a unos cuantos segundos de distancia de las preguntas y la supervisión de los gerentes, así como están en contacto directo con sus empleados en diferentes partes del mundo. Ahora gran parte de los negocios han visto como la big data se ha convertido en una mina inagotable de recursos y tener un acceso casi que ilimitado e instantáneo a la información que requieren para tomar decisiones precisas y oportunas con los diferentes grupos de interés organizacionales. Los negocios ya no son iguales en el presente siglo y por tal motivo, las empresas han venido realizando grandes inversiones en tecnologías de la información y la comunicación que han venido en aceleración desde la década pasada con las conexiones Wi–Fi de alta velocidad, el correo electrónico corporativo, las videoconferencias, entre otras.

En esta área hay tres cambios interrelacionados: la plataforma digital móvil emergente, el crecimiento del software en línea como un servicio y el incremento de la computación en la nube junto a los nuevos dispositivos para navegar en la web. Las empresas están migrando de las computadoras de mesa y máquinas de escritorio a los nuevos dispositivos móviles para planear y coordinar su trabajo, comunicarse con los empleados y proveer información para la toma de decisiones. Esto además ha impulsado el teletrabajo y crear nuevos espacios de colaboración entre los diferentes estamentos para la ejecución de planes y las distintas labores administrativas entre diversas áreas.

 

Una época de cambios, no un cambio de época

Technologies

Fuente: Haycanal.com 

 

Según Kenneth y Jane Loudon (2012) estos cambios vertiginosos han traído impactos significativos en los negocios del presente siglo. Por ejemplo, la plataforma de computación en la nube emerge como una importante área de innovación en los negocios, ya que una colección flexible de ordenadores en internet empieza a llevar a cabo tareas que antes se realizaban en computadoras corporativas; el crecimiento del software como un servicio a través de las principales aplicaciones de negocio que se ofrecen en internet, en lugar de estar instalados localmente en un computador o como sistemas personalizados; el PC pasa a ser sustituido por las plataformas móviles de aplicaciones que permiten incrementar de forma acelerada la productividad en los procesos operativos y la colaboración entre colegas.

En esta misma línea de pensamiento, los gerentes adoptan los softwares de colaboración en línea y redes sociales para mejorar la coordinación, cooperación y la compartición del conocimiento, dar soportes a los blogs profesionales y la administración de proyectos; se aceleran las aplicaciones de inteligencia de negocios, debido a que los análisis de datos más poderosos y los tableros de control interactivos ofrecen información sobre el desempeño en tiempo real y mejorar los procesos de toma de decisiones; las reuniones virtuales aumentan porque se adoptan las conferencias por vídeo para reducir el tiempo y el costo de viajar.

Cada vez más crece el número de empresas que empiezan a sacar un mayor provecho de las aplicaciones web 2.0 para interactuar como comunidades con usuarios internos y clientes a través de blogs, servicios de mensajería instantánea y las redes sociales, la adopción del trabajo remoto fuera de la oficina tradicional y la cocreación de valor comercial. Ésta última se relaciona con el cambio del mismo desde el producto tangible hacia la experiencia y de fuentes internas a redes de proveedores y colaboración con los consumidores donde las cadenas de suministro y el desarrollo de nuevos bienes son más globales, siendo los mismos clientes quienes ayudan a las organizaciones a definirlos.

Internet y las comunicaciones globales han reducido en forma considerable las ventajas económicas y culturales de los países desarrollados, presentando tanto oportunidades como desafíos para las empresas en un mundo cada vez más conectado. No sólo son los productos los que atraviesan fronteras, sino también los empleos que se han tercerizado a lugares donde los costos son más bajos en comparación con los mercados desarrollados, por lo que el reto para los gerentes y empleados es desarrollar habilidades de alto nivel a través de la educación y la experiencia del trabajo que la subcontratación no puede reemplazar, evitando los mercados de bienes y servicios que se pueden producir en el extranjero a un costo mucho menor.

Los sistemas de información gerencial y la globalización van de la mano, dado que se han reducido drásticamente los costos de operar y realizas transacciones a una escala global. Ahora los clientes tienen acceso a un mercado mundial en línea con plataformas de comercio electrónico cada vez más ajustadas a sus necesidades, en donde obtienen información sobre precios y calidad de manera confiable e instantánea. Mientras tanto, las empresas logran encontrar proveedores de bajo costo y administrar instalaciones de producción en otros países, así como las compañías del sector tecnológico puede replicar sus modelos de negocio y servicios en todos sus mercados, sin tener que rediseñar su onerosa infraestructura de sistemas de información de costo fijo.

 

Los beneficios ilimitados de la tecnología para el trabajo

Ahora las empresas no cuentan simplemente con sedes centrales en su casa matriz, subsidiarias y oficinas tradicionales, sino que son organizaciones digitales emergentes que van más allá de plataformas de comercio electrónico, lo cual significa que casi todas las relaciones de negocio significativas (conjunto de tareas y comportamientos relacionados en forma lógica para producir resultados específicos y coordinar estas actividades) con los clientes, proveedores y empleados están habilitadas y mediadas en forma digital, estando siempre disponible cualquier pieza de información que se requiera para dar soporte a las decisiones clave. Esto les permite detectar y responder a sus entornos con mucha más rapidez que las compañías tradicionales, brindándoles mayor flexibilidad para sobrevivir en tiempos turbulentos.

Otra de las ventajas es el desplazamiento en tiempo, es decir, los negocios que se realizan de forma continua y no en las bandas estrechas que imponen los horarios en días hábiles, mientras que el trabajo se lleva en cualquier parte del mundo en donde se realice mejor. Sin los sistemas de información, sería prácticamente imposibles que muchas empresas realizaran sus actividades comerciales diarias ni lograr sus objetivos de negocio estratégicos. En el presente siglo, hay cada vez más interdependencia entre la habilidad de una empresa de usar las TIC’s y su destreza para implementar estrategias corporativas exitosas, ya sea desde su capacidad de aumentar su participación en el mercado, convertirse en el productor de alta calidad o bajo costo, crear nuevos productos e incrementar la productividad de los empleados.

Los sistemas y tecnologías de la información son algunas de las herramientas más importantes disponibles para que los gerentes tengan mayores niveles de eficacia y productividad en las operaciones de negocio: excelencia operativa, nuevos productos o servicios, modelos de negocio disruptivos, mayor intimidad con clientes y proveedores, toma de decisiones mejorada, ventaja competitiva y perdurabilidad. Hacer las cosas mejor que sus competidores, cobrar menos por productos superiores y responder a todos sus clientes (internos y externos) en tiempo real son puntos positivos que ofrecen mayores ventajas y perfiles más altos que éstos no podrán igualar.

Las inversiones en tecnologías de la información son activos complementarios que por sí solos no pueden aumentar la efectividad de las organizaciones, los gerentes y los empleados, a menos que se apoyen con valores, estructuras y patrones de comportamiento internos, sobre todo en la adaptación del modelo de negocio a los nuevos sistemas, en lugar de preservar uno antiguo que está condenado a desaparecer como le ha sucedido a muchas industrias. En términos generales, se trata de una nueva cultura que aprecia la eficiencia, la descentralización de la autoridad, la distribución en la toma de decisiones y un sólido equipo de desarrollo de sistemas mediante una mayor tecnosfera que eleve el alfabetismo computacional de la fuerza laboral, los estándares de calidad y la creación de mercados justos e inversiones sociales.

La administración de los sistemas de información gerencial debe verse como más que la suma de todas las partes, resaltando la interacción entre las metodologías técnicas y las del comportamiento humano para la solución de problemas reales. Se trata de una perspectiva sociotécnica que pretende lograr un excelente desempeño organizacional al optimizar en conjunto los sistemas sociales y técnicos que se utilizan en la producción de bienes y servicios al consumidor, de tal manera que la misma tecnología se deba cambiar y diseñar para ajustarse a las necesidades empresariales e individuales, no cometiendo el error de simplemente introducir nuevos procedimientos para obtener resultados fantásticos, sino un cambio a través de la capacitación y el aprendizaje para permitir que prospere y opere perfectamente.

Como empleados, emprendedores o futuros gerentes-líderes tenemos dos caminos a seguir: uno donde convirtamos al dominio de las tecnologías y sistemas de información en aliados indispensables de nuestro crecimiento profesional y adaptarnos de forma rápida a las tendencias actuales, o el otro donde nos resistiremos al cambio en una época y quedarnos obsoletos ante la vertiginosidad de sus aplicaciones y beneficios para las compañías y la sociedad en general. Como una vez leí en mis clases de estrategia en la universidad: o compites o te mueres. No hay otra alternativa.

 

 

 

Blog profesional y la escritura como herramientas de crecimiento profesional

Derivado de la construcción de una marca personal, todo profesional puede usar sus capacidades intelectuales para fomentar un mayor acceso a la democratización del conocimiento en las mejores prácticas y temas relevantes de su carrera, ya sea mediante la transmisión individual a través de un blog profesional o una columna de opinión de gran influencia en los medios de comunicación, o un grupo de investigación académico en el campo de su especialización. Dichas herramientas de la web 2.0 permiten convertirnos en autoridades respetadas que son consultadas acerca de temas específicos, creando contenidos únicos y de calidad que sean de interés para el público objetivo, demostrando que tenemos grandes conocimientos ante los reclutadores de selección y aumentar nuestra credibilidad como profesionales.

Esto implica cambiar la mentalidad sobre el significado de la hoja de vida más allá de un documento de recepción y envío, amparando una expansión global en nuestras posibilidades de trabajo a través de la red mediante una oportunidad profesional de alguien que mire y siga nuestra trayectoria, así como lo que hemos escrito. Aquí también vale la pena incluir libros, audios y videos en las áreas de experticia para consolidar nuestro liderazgo, no parando de publicar sobre los proyectos que realicemos y crear contenidos virales para que más gente sepa de nosotros. Junto a estos otros medios, los blogs profesionales nos permiten añadir de forma regular varias publicaciones para refrescar nuestra marca personal, puesto que lo hayamos creado en el pasado no permanecerá para siempre.

 

El blog profesional: ventaja competitiva para tu carrera profesional

Blogging

Fuente: Cybernob 

 

Como medida anticrisis, se convierte en una poderosa herramienta de autoempleo para encontrar personas más allá de las fronteras nacionales y demostrar nuestro valor como profesionales en el mundo de la web 2.0, cuyo eslogan es: “dar gratis lo que sabes para cobrar lo que vales”. Este proceso se asimila a la búsqueda de una pareja: no basta simplemente con la presencia ni con la disponibilidad, sino con saber posicionarse y sacar todas las cualidades a flote para conseguir un buen partido, así dejaremos de buscar y más bien las oportunidades serán las que nos busquen a nosotros. Tener un aprendizaje continuo y actualizado sobre los temas de experticia, nos dará más puntos ante las evoluciones de los sectores de nuestro interés y proporcionarnos mejores ideas en la estrategia de creación de contenidos.

Crear un blog profesional (al igual que redactar un libro, escribir una columna de opinión, hacer un podcast, publicar un vídeo en Youtube u otra plataforma y hasta armar un seminario o clase en particular) no es difícil con las técnicas adecuadas, pero sí hay que ser conscientes de la disciplina y constancia para crear contenidos relevantes y de alta calidad para nuestro público objetivo e inclusive, convertirla en una fuente de ingresos por medio de nuestra marca personal. Pero como sucede en otros asuntos de la vida, la mayoría de las personas tienen firmes de intenciones de hacer algo, pero la procrastinación o las distracciones de la rutina diaria no les permiten arrancar con nuevos proyectos con las pilas recién cargadas, o en su efecto reanimar aquellos estancados.

Seth Godin, uno de los expertos en mercadeo dentro del campo de la administración moderna, dice que el mejor momento fue el año pasado, pero que el segundo mejor momento es ahora como vía para salir del círculo vicioso que nos impiden pasar a la acción para conseguir todas las metas que nos propongamos. Existen varios beneficios a la hora de trabajar en este tipo de proyectos: ayudar a los demás a conseguir lo que nosotros hemos obtenido, aprender a pensar y escribir mejor, aprender a comunicar mejor nuestras ideas o pensamientos, convertirnos en alguien con una autoridad reconocida en nuestra temática, conocer gente nueva interesante que comparte nuestros mismos intereses y hasta lograr una fuente de ingresos diferente.

En este sentido, empezamos a perder oportunidades por no hacerlo y desaprovechar los beneficios de pensar en positivo para inspirarnos. Hay que dejar a un lado las excusas más frecuentes de nuestro tiempo relacionadas con la falta de tiempo y dinero, organizarnos bien y tirar para adelante sin temor al fracaso. Personas desconocidas se han dado a conocer a través de estos medios, en muchos casos con un éxito espectacular, ganándose una reputación y obteniendo importantes ingresos. Se puede llegar a ser un autor con posicionamiento razonable a través de la creatividad, con su propio nicho y nivel de tráfico suficiente, así como tener un impulso adicional a nuestra actividad profesional o revitalizar nuestro negocio más allá de los medios tradicionales.

El calibre y la importancia del fenómeno de desarrollo de la blogosfera se pueden constatar fácilmente en autores que en principio eran personajes desconocidos, pero que ahora han conseguido audiencias de cientos de miles de personas, perfectamente comparables a la de varios medios tradicionales como la televisión y la prensa. De hecho, lo que parece una simple afición o actividad complementaria, se convierte en un activo que impulsa nuestra vida profesional a nuevos horizontes de influencia, ayudando a que los lectores pasivos se conviertan en agentes activos que interactúa con nuestro medio y le permite contrastar la información con diferentes perspectivas y opiniones, mejorando sustancialmente la calidad y fiabilidad de la información recibida, muchas veces menos sesgada que en los demás medios.

Asimismo, se apoya la diferenciación como ventaja competitiva sostenible en el tiempo para el posicionamiento de nuestra carrera profesional y/o un nuevo canal para impulsar las ventas de nuestro negocio en un entorno tan competitivo en el actual. Por otro lado, también se permite la sana controversia con argumentos y el intercambio de ideas u opiniones, lo cual enrique nuestra cosmovisión del mundo y hasta nos conecta con futuros empleadores o aliados estratégicos que nos impulsen más allá de las condiciones actuales. Como sucede con cualquier plan, todo parte de un pensamiento vago e impreciso que se va estructurando tras un arduo proceso de reflexión hasta que se convierte en algo grande que se mueve por sí solo.

Lo anterior es alcanzable para cualquier persona con un mínimo de inquietudes cuya paciencia, perseverancia y creatividad la impulsa a crear contenidos mínimamente originales con gran calidad, dando como resultado un mayor número de visitas y la expansión de nuestra marca personal ante cientos (inclusive, millones) de personas. Una ventaja de esta actividad es que no tenemos que asumir costos fijos como el pago de servicios públicos que sí se da en los establecimientos de comercio tradicionales, ofreciéndoles lo que ellos quieren ver o los temas de interés que nuestra audiencia está dispuesta a leer. El famoso principio de siembra y cosecha se aplica muy bien en este caso: Internet puede ser generoso con nosotros cuando también lo somos con él.

 

La evolución de tu huella digital a través de la escritura

Regalar cosas funciona muy bien en internet para poder recibir mucho más de lo que damos: sembrar primero para recoger más tarde los frutos. Esta estrategia suele ser inviable para un pequeño emprendedor sin grandes recursos en el mundo tradicional, pero en la web, con unos costos tan bajos, es muy fácil y asequible para prácticamente cualquiera. No existen límites para el ingenio y la imaginación; del deseo recíproco de aportarle al mundo lo que sabemos y pensamos para edificar la vida de otros. En este caso, por ejemplo, podemos empezar por un pequeño libro o manual sobre algún tema especializado en el que hayas detectado sobre una necesidad clara y ofrecerlo gratis en internet, con gran potencial de viralidad que tienen los contenidos originales y creativos.

Una vez que tenemos el tráfico y un poco de reputación con nuestras publicaciones, veremos que se abrirá ante nuestros ojos un enorme abanico de posibilidades. No todo son títulos de posgrado o idiomas, sino que podemos hacer algo diferente con los que nos apasiona y conquistar nuevos territorios profesionales como complemento a nuestra hoja de vida, con una retroalimentación muy gratificante y muchas oportunidades que van desde invitaciones a seminarios e impartición de cursos hasta ser consulta obligada en diversos temas.

Inclusive, podemos convertirlo en algo que disfrutamos (una especie de hobby en nuestro trabajo) invirtiendo gradualmente nuestro tiempo libre y establecer un régimen más riguroso en la administración del tiempo personal, al punto de que nos podemos plantear una dedicación semiprofesional remunerada en tales actividades. La teoría del caos nos dice que el aleteo de una simple mariposa puede desencadenar un huracán, así que quién descarta la idea de que una búsqueda en Google, un tuit o compartir contenidos en otras redes sociales o una lectura en las manos correctas nos lleve a nuestro próximo destino profesional.

Para bloguear, escribir un libro, hacer un podcast o redactar una columna de opinión se requiere de mucha disciplina y una visión clara de lo que queremos, algo que es demasiado escaso en nuestra sociedad colombiana. El problema de la mayoría de personas en estos aspectos son los mismos que se ven cuando hay ausencia de un plan: enredarse sin un rumbo fijo y falta de motivación hasta cosechar los frutos deseados de nuestros esfuerzos. Según el New York Times, cerca del 95% de los blogueros abandonan sus proyectos al primer año y para despegar de verdad hasta alcanzar una visibilidad notoria se requiere un poco más de ese tiempo para pensar en la posibilidad de generar ingresos.

Las horas de escritura y redacción con altos niveles de calidad requieren de mucha motivación bajo el denominado enfoque de pequeñas victorias: si vamos por buen camino, de forma gradual van llegando señales positivas que nos hacen ver que vamos bien, tal como un crecimiento modesto (pero a su vez, constante) de visitas, apariciones en la primera página de Google para algunas búsquedas relevantes en nuestro nicho, unos pocos suscriptores en nuestra lista correo, entre otras. Se trata de cosas pequeñas, pero que al principio se necesita pagar un precio y ver tales progresos como una inyección de fuerza para seguir dándole duro, entrando en el círculo virtuoso de los diminutos éxitos para seguir trabajando en el proyecto.

Contrario sensu, nos convertiremos en víctimas del aburrimiento, la frustración y el cansancio porque no somos capaces de entender que no todo en la vida se consigue en el primer día y que más allá de la formación, hay que pasar a la acción. Saber darle la forma adecuada para que funcionen en el mundo real y dar con algo que te haga mantener la motivación a largo plazo es clave para este tipo de proyectos. Siempre será necesario descubrir nuestros propios talentos y pasiones, preguntándonos por el valor de esas cosas que tienen sentido para nuestro público objetivo y ajustarse al tipo de perfil lector de a quiénes nos vamos a dirigir. En última instancia, nada mejor que ser nosotros mismos e impactar al mundo con nuestro trabajo.

 

 

Networking: construcción de tus propias redes de contacto profesionales

El conocimiento de nuevas personas que estén a la altura de nuestra visión y el desarrollo de un plan de carrera definido son claves para facilitar nuestra promoción hacia el “empleo de nuestros sueños”, ocupar posiciones de prominencia y conformar equipos de trabajo multidisciplinarios y globales que nos lleven a nuevos horizontes en nuestro futuro laboral. Si somos buenos profesionales lograremos ser fácilmente visibles y las relaciones acabarán llegando, por lo que la mejor red de contactos es contar con muchos contactos como una tarea inevitable para que la gestión eficiente de las personas facilite conseguir los objetivos que uno se proponga, ya sea por medio de los entornos convencionales o por las herramientas de la web 2.0 (Bárcenas, 2016).

 

La importancia de las redes de contacto para el éxito laboral

El networking no es únicamente una herramienta útil en lo laboral, sino una actitud necesaria para poder reinventarnos como profesional, desarrollar la carrera, buscar empleo y gestionar nuevos proyectos o negocios: es sin duda, la mejor táctica a aplicar por parte de las empresas y las personas, para así encontrar nuevas oportunidades de impulsar sus objetivos estratégicos, ya que actualmente no son las empresas quienes buscan los candidatos, sino las mismas personas dentro de las compañías son las que lo hacen. Según varios expertos en selección de personal, aproximadamente entre el 70% y 80% de las ofertas de empleo están ocultas, es decir, que no se publican y solo la figura del contacto es vital como único medio para acceder a la empresa.

Si se conoce a alguien en una empresa objetivo, puede y debe solicitar referencias para que les ayuden a impulsar el currículum, ya que lo hace llegar directamente a la persona encargada del proceso de selección y con una llamada o correo electrónico se multiplican las posibilidades: siempre es bueno apoyarnos en nuestros contactos para que nos ayuden en la búsqueda, ya que nos pueden asesorar y mantenernos activos en las redes sociales. Aunque generalmente nos centramos en la hoja de vida, la entrevista y en buscar ofertas, hay que dedicar tiempo a la red de contactos y trabajar en la denominada inteligencia colectiva donde nos potenciamos unos a otros si estamos conectados.

Nuestras vidas dependen en gran medida de vínculos y relaciones con personas con las que tenemos poco contacto o implicación emocional, diferentes a los lazos que se pueden tener con los familiares o los amigos. Es decir, en ámbitos laborales, construimos puntos de relacionamiento que nos permiten aprender de nuestra comunidad profesional, forjar un lugar especial, mantener el contacto y subsistir dentro de ella. Las redes de contacto forman parte del espectro para el empoderamiento y la contribución, haciéndonos más participativos y fuertes en el mercado y vinculándonos a una comunidad que día a día crece por medio de redes que conectan con más redes.

No se trata solo de un perfil en las redes, sino además de hacer uso productivo de las mismas aportando de forma constante información de valor profesional a nuestros contactos y así buscaremos seguir y conseguir que nos sigan (mediante contenidos de valor) los posibles empleadores, expertos en la materia, compañeros de estudios o colegas de profesión. La mejor estrategia para mantener actualizada nuestra red es el marketing de contenidos donde nuestras participaciones generen evolución a las personas que logramos impactar. Debemos ser capaces de compartir información actual y relevante sobre el ámbito que puede interesar a nuestros seguidores o filtrarla para ahorrar esfuerzos a cualquier profesional en la materia.

 

El poder del networking 

Networking 1

Fuente: MBA Universidad de Salamanca, España

 

Una red de contactos poderosa es capaz de potenciar a unos con otros y resultaría extraño que un profesional no aprovechase las oportunidades de usarlas como una vía única y distinta de aprendizaje basado en compartir, participar, aprender y enseñar en comunidad durante toda la vida, pues sin lugar a dudas nos facilita la forma de encontrar empleo. Normalmente pensamos que las personas que más brillan en las reuniones, que se quedan hasta la noche trabajando, que dan la vida por la empresa y que son aparentemente unos genios, son los que más fácil conseguirán un trabajo o los que en cualquier momento recibirán una oferta mucho mejor que la que tienen, pero lamentablemente no siempre es así.

Más bien, son las personas más visibles y conocidas por sus relaciones públicas (toman café con todos y todos los conocen), independientemente de su desempeño laboral, las que tienen mayores probabilidades de conseguir un nuevo empleo – de ahí el valor de los contactos y de mantenerlos siempre “calientitos” –. La única certeza en un trabajo es que tarde o temprano se acabará: la empresa puede cambiarnos, dejar de necesitarnos o un cambio en el mercado la obligará a dejarte ir y cuando esto ocurra, es necesario estar preparados con una sólida red de contactos para no caer en la desesperación de no volver a ser contratados. Según Bárcenas (2016), conservar un trabajo no depende de nosotros, pero ser capaz de pasar al siguiente con rapidez, sí.

Debemos mostrar al mercado el grandioso personaje que somos, con incomparable forma de ser y de hacer las cosas que son únicas en ti y sabemos que están buscando. Mantener esa red de contactos sólida y vigente es fundamental para que puedan hacer esa recomendación y nos abran las puertas a la hora y el sitio preciso cuando necesitemos. Somos el resultado de las personas con las que más nos relacionamos y con base en ello, debemos tratar de ampliar nuestro círculo de amistades o colegas, ir a eventos como charlas o conferencias donde podemos entablar nuevas relaciones, ganar reputación y conocer a otros profesionales o empresas del sector, contactándolos mediante una propuesta de valor atractiva y nos ayuden a tener éxito en nuestro plan estratégico.

En un contexto en el que las dificultades que el mercado laboral para encontrar y generar empleo han ido en aumento, la colaboración y la ayuda mutua marcan la diferencia. Una de las bases de una carrera profesional exitosa son las redes de contacto: hacer y mantenerlos en todos aquellos trabajos por los que pasamos, así como intensificar los vínculos con otros colegas de los sectores a los que uno se dedica, sobre todo cuando muchas empresas admiten que los mejores empleados son aquellos que habían contratado eran los que previamente les habían sido recomendados. Sin ellas, no hay carta de recomendación y las posibilidades de superar una entrevista disminuyen enormemente, ya que la confianza de los reclutadores de recursos humanos en otros colegas que sí conozcan de cerca la trayectoria profesional del candidato, así como el entorno laboral para el que opta, son esenciales en este objetivo.

La esencia del denominado networking es dar y recibir. Los emprendedores y futuros trabajadores necesitan formar un ecléctico equipo de colaboradores cercanos, consejeros y facilitadores que los ayuden en las distintas fases de sus proyectos, les abran puertas a otras personas claves y, en definitiva, contribuyan a situarlos en el centro del mapa para que no pasen desapercibidos. En un mundo tan interrelacionado como el actual es casi más importante conocer a las personas adecuadas, capaces de tocar la tecla que más convenga en un momento determinado, que tener un buen currículum o idea de negocio. Por muy capaz que uno sea, si nuestra red de contactos es débil, la posibilidad de vender nuestra marca profesional y sacar adelante nuestra carrera disminuyen estrepitosamente.

 

Construyendo tu propia red de contactos

Según los especialistas en coaching empresarial, nunca es tarde para crear nuestra red de contactos, aunque el tiempo juega en contra nuestra y para ello, los recién egresados son los que deben poner especial énfasis en desarrollar su propio networking profesional lo antes posible. En primer lugar, hay que elaborar una estrategia para rodearnos “bien”: como se ha mencionado varias veces, terminamos haciendo las cosas por intentar apuntarle a todo, sin un plan preestablecido de antemano. Esto se demuestra, por ejemplo, cuando en lugar de salir a almorzar o tener una integración social con nuestros compañeros de trabajo, pero sin un sentido estrictamente profesional.

Debemos centrarnos en las personas en rodearnos de las personas que realmente sean adecuadas para sus intereses, construyendo relaciones mutuamente beneficiosas y fuertes que puedan contribuir a alcanzar nuestras metas profesionales y a defender nuestros intereses cuando sea necesario. Aquí cabe mencionar la frase que afirma “si yo promociono tú te beneficias y viceversa”, ya que la cooperación hace todo mucho más sencillo, y si uno asciende profesionalmente normalmente contará con el resto de su red y viceversa. Cuando tenemos la colaboración de otros a la hora de adquirir mayores responsabilidades, éstas juegan a favor del resto de la red, que se ve beneficiada directa o indirectamente.

No hay que olvidarse tampoco de los viejos contactos porque nunca se sabe cuándo se va a necesitar de la ayuda de antiguos compañeros de trabajo o universidad. Mantener conversación con ellos puede ser clave para obtener una recomendación en un nuevo empleo o colaborar puntualmente con algunos proyectos específicos dentro de sus empresas, sin olvidar que también cuentan con su propia red con la que podrán abrirnos puertas o dar a nuestras referencias a potenciales empleadores. Cuanto más invertimos en ella, más valor tendrá sin descuidar tiempo o esfuerzo en uno para cuidarla y ser proactivos en realizar llamadas de forma periódica, contestar los correos electrónicos y sobre todo, ayudar donde más se nos necesite; en otras palabras, ser proactivos para fortalecer los vínculos estando dispuestos a echar una mano en lo que haga falta y generar confianza mutua.

Otra recomendación de los expertos son tratar de olvidarnos de los lugares comunes cuando conocemos a alguien desconocido, cayendo en la típica conversación de ascensor y tratar de impresionarlo haciendo énfasis en nuestro currículum o experiencia profesional. Sin embargo, lo mejor para ganarse la atención de alguien es generar empatía desde el primer momento, sabiendo escuchar y haciendo las preguntas adecuadas. Tampoco debemos limitarnos sólo a las personas que nos caen bien y no entrar en la denominada “zona de confort del networking” donde nos rodeamos exclusivamente de aquellos con los que mejor nos llevamos, ya que entre más variada y plural sea una red profesional, será más ventajosa para nosotros; no hay que rechazar a nadie porque tenga opiniones diferentes a nosotros o trabaje para la competencia, puesto que en la diversidad está la riqueza.

Los seres humanos somos sociales por naturaleza y el modelo del llanero solitario que pelea solo contra el mundo está mandado a recoger ante los desafíos y exigencias del mercado laboral del presente siglo. Nunca lo dudes: necesitamos de los demás para crecer y expandir nuestras oportunidades de empleabilidad a niveles más altos de lo que pensamos, lo cual va de la mano con una estrategia adecuada para impactar positivamente a quienes pueden ayudarnos a alcanzar nuestras metas personales y profesionales. Ha llegado la hora de construir tu propia red de contactos ¡Adelante!